Värdeskapande arbetsplatser – Dr. Clas Malmström

I denna del av hemsidan kan du läsa fördjupande genomgångar av
Hur uppstår en värdeskapande organisationskultur?
Sambanden mellan ledarskap och medarbetarskap
Hur man kan utveckla den organisatoriska och psykosociala arbetsmiljön
Positiv och negativ stress i organisationer
Hur förutsättningar för engagemang och arbetsglädje skapas och upprätthålles

Att mäta och undersöka hur det egentligen står till i olika delar av organisationen är bra, men efter genomförd medarbetarenkät och psykosocial arbetsmiljö-undersökning känner sig många företagsledningar lite handfallna inför utmaningen att åstadkomma förbättringar till nästa mättillfälle.
Därför erbjuder jag (tillsammans med mitt nätverk av erfarna specialister inom olika aspekter av detta gigantiska ämnesområde) inte bara olika typer av undersökningar av status i organisationen utan också – och framför allt! – att hjälpa berörda chefer genomföra erforderliga åtgärder för att åstadkomma verkliga förbättringar. Vi tar ett samlat grepp om situationen och bistår ledningen att upprätta en målinriktad handlingsplan med sikte på att förbättra organisationskulturen, skruva i subkulturer i delar av organisationen, utveckla ledarskapet och medarbetarskapet, förstärka förutsättningarna för engagemang, ta fram system för prestationsmätningar, införa prestationsbaserade belöningssystem, utveckla värdegrunden, motverka negativ stress och skapa förutsättningar för arbetsglädje i pressade delar av organisationen, mm. Nedan finner Du en omfattande genomgång av hur de psykosociala fenomenen fungerar och hur man kan göra för att påverka dem i önskvärd riktning. Låt oss börja med att titta på de så kallade kulturella faktorerna och hur de inverkar på värdeskapandet på alla arbetsplatser.

Organisationskultur

Ordet kultur kommer från latinets cultura och betyder ordling (www.ne.se). Begreppet används i flera olika sammanhang med skilda innebörder. För till exempel läkare kan det betyda bakterieodling, hortonomer kan använda ordet för att beteckna genetiskt unika växtplantor och ibland talas det om samekultur, grabbig omklädningsrumskultur, hederskultur, kulturpolitik, företagskultur med mera. Vidare används ordet kultur ofta i vardagligt språkbruk för att beteckna förfinade och upphöjda former av underhållning såsom poesi, teater, balett, konstmusik.

En annan innebörd av ordet kultur har emellertid blivit allt vanligare, och det är den vi åsyftar i det här kapitlet. I början av 1900-talet började humanistiska idealister, empiristiska filosofer och vissa antropologer använda ordet kultur för att beteckna: ”socialt överförbara ideal, trosuppfattningar, sedvänjor, konster, institutioner och alla andra yttringar av mänskligt tankearbete” (Boas, 1911). Denna nya betydelse av ordet kultur fick stor spridning och starkt genomslag i den offentliga debatten i Europa och USA. Detta kulturkoncept har även bidragit till framväxten av en ny gren inom antropologin och historieforskningen (cultural evolution) som bland annat studerar hur gemensamma, delade föreställningar och övertygelser påverkar mänskliga grupperingars och hela samhällens utveckling och särart (Gavrilets m.fl., 2017; Spencer m.fl., 2013; Carneiro, 1970).

Kultur är förvisso ett vagt begrepp men icke desto mindre något som uppenbart existerar och utövar en stark påverkan på våra dagliga liv. Det handlar om inre föreställningar som man delar med de andra i en grupp man känner tillhörighet med.

Utifrån denna definition av ordet kultur kan man konstatera att olika mänskliga grupperingar har utvecklat olika kulturer. Det är denna innebörd som ligger till grund för definitionen av de sentida begreppen gruppkultur, företagskultur och organisationskultur, enligt vilka kulturen inom en grupp är de mentala fenomen som skapar gemensamma övertygelser och innebörder bland gruppens individer, och därigenom i hög grad påverkar hur gruppmedlemmarna tolkar olika händelser och reagerar på dem. Religioner, nationaliteter och klantillhörighet är exempel på fenomen i den storslagna änden av kulturskalan. I andra änden har vi de mer subtila och detaljerade övertygelser och tolkningssystem som vi delar med dem vi träffar dagligdags, lever och arbetar ihop med (Smircich, 1983b; 1985).

Förekomsten av en gruppkultur innebär alltså att individer i en grupp tolkar det som händer på samma sätt, till skillnad från andra gruppers tolkningar och förklaringar, vilka baseras på deras kulturer. Kulturbegreppet syftar inte på sociala strukturer eller beteenden, utan på mentala fenomen som påverkar hur individerna i en grupp påverkar varandra så att man föreställer sig och värderar verkligheten på ett likartat sätt. Kultur är det som finns bakom och styr beteenden. En grupps kultur yttrar sig i en beteendenorm, men är inte beteendena i sig.

Vår förmåga och starka benägenhet att utveckla gruppkulturer särskiljer oss människor från alla andra djur. Homo sapiens är den enda arten som delar berättelser och fantasier med varandra, som konstruerar gemensamma förklaringar av hur världen fungerar, som bygger upp hela urkunder med myter och symboler som skapar mening och samhörighet. Religioner, nationaliteter och klantillhörighet är exempel på fenomen i den storslagna änden av kulturskalan. I andra änden har vi de mer subtila och detaljerade övertygelser och tolkningssystem som vi delar med dem vi träffar dagligdags, lever och arbetar ihop med.

Organisationskulturers egenskaper

Organisationskulturer har studerats och analyserats från flera olika infallsvinklar under de senaste 40 åren. Utifrån sina studier beskrev Hofstede (1990) sju egenskaper hos kultur:

Kultur är holistiskt och syftar på fenomen som inte kan reduceras till enskilda individer.
Kultur är ett tidsrelaterat fenomen; det växer fram och förmedlas genom både verbal och icke-verbal kommunikation, reaktioner på händelser, traditioner och vanor.
Kultur är svårt att förändra; människor har en tendens att tro på och hålla fast vid idéer, föreställningar, värderingar och vanor som man delar med andra.
Kultur är ett socialt fenomen, det är skapat av mänsklig interaktion och delas av dem som tillhör gruppen. Olika grupper skapar olika kulturer. Det är alltså inte den mänskliga naturen som styr kulturen; däremot ligger det i den mänskliga naturen att utveckla kulturer som en del i våra flockinstinkter.
Kultur hänger samman med och beskrivs ofta i antropologiska termer såsom gemensamma övertygelser och trossatser (myter), vanor och traditioner, ritualer, och symboler.
Kultur är vagt och svårfångat, genuint kvalitativt och svårt att mäta och klassificera.
Kultur handlar mer om tänkesätt, värderingar och idéer än om konkreta och synliga delar av organisationen.

Smircich, en annan organisationsforskare som har undersökt kulturfenomen, har konkluderat sina observationer så här:

För att bedriva en organiserad aktivitet så att interaktionen kan äga rum utan ständiga tolkningar och omtolkningar av meningen med det man gör, krävs en känsla av gemensamhet, av självklarhet. Fungerande organisationer behöver därför ett meningssystem som delas av de allra flesta. (Smircich, 1983a).

Schein, som var aktiv på åttio- och nittiotalet, utvecklade detta synsätt ytterligare. Han konstruerade en modell av organisationskultur i tre nivåer, som har varit inflytelserik på forskningen inom ämnet sedan dess (Schein, 1985). Han beskrev hur kulturens kärna, den första nivån, består av ett antal outtalade och underförstådda antaganden som alla tar för givna och utgår från som en självklarhet därför att alla andra i gruppen också gör det (Vi återkommer till detta i nästa kapitel där vi tittar närmare på begreppet översatser och hur man kan påverka en gruppkultur.) Dessa antaganden bildar en intersubjektiv förklaringsmodell och fungerar som ett trossystem. Den som verkligen tror ifrågasätter inte dagligen och stundligen, utan låter sig omedvetet styras av sina djupt rotade antaganden om hur verkligheten ser ut, hur omvärlden fungerar, hur människor agerar, hur organisationen och verksamheten fungerar. Dessa antaganden styr det vardagliga tänkandet och handlandet i organisationen.

Scheins andra nivå är de gemensamma värderingar och normer som finns på en medveten nivå inom oss människor och delas med de andra i organisationen på ett uttalat (explicit) sätt, klädda i specifika termer och värdeord. Dessa värderingar och normer föreskriver hur man som medlem i organisationen bör agera, vilka beteendekoder, mål och principer som organisationen sätter högt. Om dessa normer kompletteras med något nytt som de tongivande personerna i gruppen börjar efterleva, och som visar sig fungera, kan de med tiden tas för givna och integreras i den djupare, mindre synliga (implicita) antagandenivån.

På den tredje nivån sätter Schein de konkreta kulturella uttrycken för de styrande antagandena. Han kallar dessa artefakter, med vilket han avser fysiska, verbala och beteendemässiga manifestationer av de grundläggande antagandena, såsom exempelvis geografisk etablering, arkitektur, inredning, klädkod, språkbruk, organisationens imageskapande slogans, hur man bygger sitt varumärke, statusskapande system, ersättnings- och belöningssystem, miljöhänsyn, könsroller, hur man använder vinsten etcetera.

Organisationskultur och identitet

För att det ska utvecklas en distinkt och sammanhållen organisationskultur måste medarbetarna identifiera sig med organisationen. I praktiken innebär det att individerna inkorporerar medlemskapet i organisationen i sin egen personliga identitet (Hogg & Terry, 2014). Detta förutsätter att organisationen har en påtaglig och betydelsefull identitet, det vill säga att den står för något unikt, har en tilltalande stil, status, historia, marknadsprofil och så vidare. Ända sedan mitten av 1980-talet har forskare studerat betydelsen av dessa mekanismer, bland andra Ashforth och Mael (1989). Enligt dem är det följande fyra faktorer som avgör hur starkt medlemmarna identifierar sig med sin grupp eller organisation:

Tydligheten hos gruppens värderingar. Medvetandegjorda och efterlevda värderingar ger upphov till en mer distinkt identitet.
Gruppens status och betydelse, aktuella framgångar. Hög status utövar en starkare attraktionskraft och stärker medlemmarnas identiteter.
Relationerna till omgivande grupper. Framträder ”de” tydligt blir det lättare att konstruera ett mer framträdande ”vi”.
Förekomsten av sociala processer som underlättar definitionen av gruppen, aktiv interaktion mellan personerna i gruppen och omgivande grupper som skapar en upplevelse av gemenskap i den egna gruppen, en känsla av likhet, gemensam historia och gemensamma mål.

En organisations identitet växelverkar med dess kultur. Vissa forskare tar i sina analyser fasta på att kulturen är kontextuell, implicit och svårbeskriven men har en betydande påverkan på hur människorna i organisationen känner sig och beter sig, vilket i sin tur påverkas av organisationens identitet som är mer explicit och språkligt formulerad (Hatch & Schultz, 2002). Om en organisations medlemmar upplever att organisationen står för något unikt och positivt i identitetstermer kan detta öka deras benägenhet att anamma organisationens gemensamma värderingar. Omvänt kan man också se att en fungerande gemensam organisationskultur lägger grunden för en distinkt organisationsidentitet. Efterlevda värderingar och tydliga symboler och idéer för hur organisationen ska fungera kan skapa en gemensam identitet även i stora organisationer med blandade verksamheter.

I den mån en organisation är en kraftfull och positiv källa till identitetsskapande ser människorna gärna sig själva som en del av ett överordnat ”vi” och upplever närhet och tillhörighet med organisationen. Om organisationens identitet däremot är svag och otydlig, spretig och motsägelsefull, söker människorna sig till alternativa identitetskällor på närmre håll, till exempel den egna avdelningen eller en subgrupp inom den, ett projekt, kolleger med likadana specifika arbetsuppgifter eller yrkestillhörighet. Det är vanligt att man identifierar sig med sin position i hierarkin eller med sin avdelning (exempelvis försäljning, service eller produktion) snarare än med hela organisationen om denna uppfattas som abstrakt, otydlig eller oattraktiv. Detta leder till framväxten av subkulturer (Alvesson & Svenningsson, 2008; Martin, 2002; Martin & Meyerson, 1988). Subkulturer finns alltid i stora organisationer, och är för det mesta av godo, men när de uppstår på det viset som beskrivs ovan kan de orsaka splittring av organisationen.

Subkulturer

Människor inom olika avdelningar, i olika delar av verksamheten, med helt olika arbetsuppgifter, på olika hierarkisk nivå, med olika bakgrund, yrke, kön, generationstillhörighet och social klass ser knappast allting inom sin organisation på samma sätt. Det beror inte enbart på variation i utbildning och kompetenser. I stället är det regel att man inom stora organisationer ser skiftande innebörder, värderingar, symboler och språkbruk hos olika grupper, och om man får möjlighet att ”gräva” lite djupare visar det sig ofta att det finns ett stort antal mer eller mindre skiftande subkulturer.

När det talas och skrivs om en samlad och enande organisationskultur bör man alltså hålla sig en aning skeptisk. Begreppet ”vår organisationskultur” syftar i själva verket många gånger på bara en av många subkulturer inom organisationen, nämligen ledningens egen subkultur. Ibland inte ens det, utan bara ledningens föreställningar om hur den önskade organisationskulturen borde se ut (Alvesson, 2001; Sköldberg, 1994). När förståelsen för psykologiska och kulturella processer ligger på så låg nivå hos ledningen, är risken överhängande att man marginaliserar eller helt förbiser meningsskapandet hos andra grupper inom organisationen. Då går mycket av det cheferna säger obemärkt förbi.

Gruppkultur är ett intersubjektivt fenomen

Vi människor tillskriver allt vi är med om, även trivialiteter, en mening. Detta ständiga meningsskapande sker till stor del omedvetet. Här avser vi inte något freudianskt eller jungianskt ”undermedvetet”, bara att det sker utan aktiv medveten tolkning, det vill säga vi sätter in händelsen i ett sammanhang utan att klä den mentala processen i ord och medvetna överväganden; som en sorts autopilot-manöver som inte alltid behöver belasta medvetandet.

Ibland upplever vi något som vi tycker att vi kan tolka utifrån en objektiv sanning, det vill säga när vi tror oss ha verkliga kunskaper som förklarar händelsen. I andra situationer vet vi att våra tolkningar är helt subjektiva, och vi kan stå för det: ”Jag tycker så här.” När vi är medvetna om att vi gör ett subjektivt antagande är vi i allmänhet ganska öppna för att andra kan ha en annan uppfattning, och om någon presenterar fakta som verkar vara objektivt sanna, har vi inte särskilt svårt för att ändra vår tolkning.

Många människor, de flesta efter vad det verkar, tror att det bara finns dessa två kategorier av tolkningar, att ens syn på saker och ting antingen är subjektivt konstruerad eller baserad på objektiva fakta. Nu är det emellertid så att det finns en tredje kategori av referensram som påverkar oss människor i mycket hög grad, och det är här kulturen kommer in i bilden. Det ligger i människonaturen att dela förklaringsmodeller, trosuppfattningar och övertygelser med de andra människorna i vår närhet. Denna mentala process ligger till grund för vår unika förmåga att samverka i stora grupper, bilda klaner, länder, arméer, ekonomiska system, företag och andra typer av organisationer (Spencer m.fl., 2013). Om dessa gemensamma antaganden och föreställningar anammas av alla andra i gruppen, misstar vi dem lätt för att vara objektiva sanningar även när de är människoskapade mentala konstruktioner utan objektiv sanningshalt. Detta fenomen har studerats inom antropologi, historia, filosofi och socialpsykologi sedan slutet av 1800-talet och man har där myntat beteckningen ”intersubjektivitet” för dessa gemenskapsbyggande berättelser, föreställningar, myter, regler och trossystem som vi delar med de andra i gruppen, organisationen, samhället (Harari, 2014; Habermas, 2007; Dewey & Bentley, 1949; Husserl, 1911). Den intersubjektiva referensen är en form av outtalad överenskommelse som skapar en känsla av självklarhet i många situationer när vi egentligen inte baserar vår tolkning på objektiva fakta, men känner som om vi gjorde just det eftersom, om vi för ett ögonblick ifrågasätter vår slutsats, kommer fram till att den har sin grund i något utanför vår egen subjektivitet. Om man då bara känner till två alternativ är det logiskt att tro att tolkningen är objektivt baserad, enär den inte är subjektiv. Även organisationskulturer tillhör denna tredje, intersubjektiva kategori av meningsskapande förklaringsmodeller och trosuppfattningar som i hög grad styr våra tolkningar och förhållningssätt.

”Om kulturen är emot har strategin ingen chans:”

Påståendet i rubriken har framförts av många kända företagsledare under de senaste 20 åren. Och med gott fog. En befintlig gruppkultur har ett starkt inflytande på hur gruppens medlemmar beter sig. Och att det är svårt att ändra kulturen i en organisation eller subkulturen i en grupp är väl belagt av forskningen på området, och rikhaltigt omvittnat av såväl ledare som konsulter med egna erfarenheter (Alvesson & Svenningsson, 2008). Det krävs att förändringsledningen förstår vidden av och djupet i det man försöker åstadkomma, och har kompetensen att diagnosticera den befintliga organisationskulturen, subkulturerna i olika delar av organisationen (inklusive den i ledningsgruppen) och sedan att påverka rätt komponenter i dem på ett konstruktivt sätt.

Kulturella förändringar är ibland själva huvudsyftet och det uttalade målet för ett förändringsprogram. Varför detta är vanskligt, och något vi skarpt avråder från, kommer vi att förklara nedan. Även förändringar som ”bara” syftar till att införa nya verktyg, arbetsmetoder eller enkla strukturella förändringar kan utmana organisationens kultur. Om detta sker på fel sätt kan det inte bara sabotera hela förändringsprogrammet utan även orsaka missförstånd, konflikter och onödigt lidande hos många chefer och medarbetare. Även till synes enkla förändringar, vilka ledningen initialt betraktar som strategiskt självklara, och absolut inte förväntar sig ska orsaka någon dramatik, kan stöta på hinder och få en hel organisation att börja vackla, om de inte stöds av kulturen i de berörda delarna av organisationen. Vi blir ofta anlitade av förtvivlade chefer som ber om hjälp av att rädda ett för länge sedan introducerat förändringsprogram som har avstannat eller helt misslyckats. Vi möter en förbryllad och ibland smått desperat chef som berättar om en välplanerad och välmotiverad strukturell förändring eller införande av ett nytt affärssystem, rapporteringsverktyg, IT-system eller annat arbetsverktyg som ledningen initialt hade betraktat som fullkomligt självklart, men som av någon anledning inte alls har anammats av organisationen. När vi fått sätta oss in i vad det är som har hänt visar det sig då många gånger att de nya arbetssätt som förändringen medför, har hamnat i konflikt med den befintliga organisationskulturen och därför inte har haft en chans att förverkligas. Gruppkulturen har nämligen mycket stor betydelse för hur vi människor uppfattar saker, beter oss och reagerar på förändringar. Om förändringsledarna inte inser detta i tid står de där ett år senare och kliar sig i huvudet, förundrade över kraften i det motstånd de möter eller det kaos som har uppstått i verksamheten. Förklaringen går många gånger att finna i det sätt den planerade förändringen landar i nödvändiga beteendeförändringar och hur dessa motverkas av den befintliga beteendenormen, som i sin tur styrs av kulturen i de berörda delarna av organisationen.

Att förändra kulturen

Kulturer är påverkbara, men inte över en natt, och inte genom att någon beordrar en grupp att anta en ny kultur. En grupps eller organisations kultur genomgår i själva verket en fortlöpande evolution, men detta sker långsamt, trögt och omärkligt. Schein har beskrivit hur samverkan mellan de tre nivåerna i hans modell (1. implicita antaganden och översatser, 2. explicita värderingar och normer, 3. fysiska artefakter, språkliga manifestationer och beteenden) böljar fram och tillbaka. Påverkansmekanismerna går inte enbart från nivå 1 till nivå 2 till nivå 3, utan det är också så att om nya beteenden dyker upp och belönas av de mest inflytelserika personerna i organisationen etableras de efter ett tag som nya vanor i organisationen. De kommer då att framtvinga en ändring i normerna och värderingarna och så småningom även sätta avtryck på antagandena och översatserna på nivå 1.

Den som vill ta initiativ till att ändra en befintlig organisationskultur måste påverka alla tre nivåerna. Först behöver man kartlägga kulturen, eller rättare sagt kulturerna. I en stor organisation inbegriper det subkulturerna i alla de berörda avdelningarna. De mentala processer som normalt är outtalade och förgivettagna måste göras explicita. Annars vet ju ingen vad det är man försöker ändra. Sedan behöver man gå genom hur värderingar och normer beskrivs och kommuniceras, hur de tolkas och översätts till vardagsverkligheten i olika delar av organisationen, vilket samtidigt ger en uppfattning om i vilken grad de efterlevs. För det tredje behöver man konkretisera vilka beteenden det är som behöver ändras. Om det inte är möjligt eller blir en på tok för lång förteckning, vilket ofta är fallet, får man i stället beskriva vilka önskvärda effekter de nya beteendena ska ge upphov till. Det avgörande är att man lyckas införa ett prestationsmätningssystem som genererar realistisk feedback.

Det man absolut inte bör göra är att meddela en organisation att ”Ni måste ändra er kultur!”. Detta är ett av de värsta exemplen på hur fel det kan bli om ledningen sätter igång en transformationsprocess och kallar det förändring, i detta fall ”kulturförändring”. Medarbetarnas och de operativa chefernas fokus riktas då ofelbart på abstrakta och svårbegripliga begrepp i stället för de synsätt, attityder och beteenden som man egentligen är ute efter att påverka.
(I kapitel 15 i boken ”Promotivt förändringsarbete” beskriver jag hur illa det kan gå om man sätter mål och rubrik för en förändring på ett sådant sätt att fokus riktas på fel dimension varpå ett stort påkostat kultur-förändringsprogram kapsejsade trots att många dyra change management-konsulter var inkopplade.)

Konsten att utveckla medarbetarskapet

Meningslöshet dödar dubbelt så många svenskar varje år som trafikolyckor. Även om vi inte går så långt som till en sjukligt deprimerad människa som är beredd att ta sig själv av daga, är underskott av vardagsmening ett av den moderna människans största gissel. På frågan vad man har för intressen i livet svarar många ungdomar: ”Shopping.” Sett i det ljuset är det inte underligt att arbetsplatsens förmåga att erbjuda något att engagera sig i blir allt viktigare. En entusiasmerande ledare, som behärskar tekniken att skapa en djup meningsfullhet i det dagliga arbetet, kan ha ett avgörande inflytande på många medarbetares livskvalitet och hälsa. Myten att det bästa livet är att vara ekonomiskt oberoende så att man slipper jobba är falsk och bör motarbetas aktivt. Därmed inte sagt att arbetsgivare i första hand ska erbjuda arbete åt folk för att avlasta sjukvården men samhällsnyttan av att arbetsplatser erbjuder människor tillfälle att engagera sig och öka meningsfullheten i tillvaron borde lyftas fram bättre.

Meningen med arbetslivet

Nästan alla som intresserar sig för motivationsmekanismer kommer förr eller senare in på den unikt mänskliga förmågan att fundera över meningen med livet. Inklusive arbetslivet. Den ”andliga” dimensionen av arbetslivet kan inte nog betonas i samband med att inre motivation diskuteras.
Att ”slippa jobba” utgör i själva verket en avsevärd risk för försämrad livskvalitet. Det finns flera vetenskapliga studier som visar att arbetslöshet, även frivillig sådan, snabbt leder till ett sämre liv med fler destruktiva ovanor, ångest, sömnstörningar, alkoholproblem, spelberoende, depressiva besvär. Den avgörande faktorn verkar vara om de arbetsbefriade har tillräcklig struktur och styrka i sina egna inre motivationsmekanismer så att de hittar något meningsfullt och angeläget att engagera sig i. För alla de som är svaga i detta avseende utgör arbetsplatsen en viktig källa till själslig hälsa och livskvalitet. Flera undersökningar visar att arbetet ger upphov till mer glädje, hänryckning, stolthet, gemenskap och andra positiva känslor än någon annan arena i livet. Visst nämner de flesta familjen och vännerna och sina intressen först. Men när man undersöker hur det egentligen förhåller sig över en längre tidsperiod utgör arbetet en lika viktig pusselbit i det som ger oss en känsla av mänsklig identitet och meningsfullhet i tillvaron.

En stor författare, som i sina böcker visade vilken god människokännare han var, uttryckte det så här:
”Om man vill bryta ned en människa behöver man bara göra hennes arbete meningslöst.”
– Fjodor Dostojevskij, rysk författare

Omvänt gäller att vill man ge en människa ett lyft i livet ska man hjälpa henne att bli medveten om vilken fantastisk möjlighet det är att få ingå i ett entusiastiskt arbetslag, dela livsvision med likasinnade, omsätta sina värderingar i handling, utmanas och utvecklas som människa – och till och med få betalt för det. Kloka chefer får in detta perspektiv på arbetet i sitt sätt att kommunicera. Inte genom att predika, därför att här fungerar sannerligen inget uppfordrande pekfinger, utan genom att dela med sig av sin egen livsentusiasm och engagemang i väsentligheter. Det handlar inte om någon ”en-gång-om-året-kick-off-halleluja” utan om vardagsmeningen med livet som vi skapar varje dag, på arbetsplatsen lika väl som hemma. Alla gör det vare sig man är medveten om det eller inte, och inte bara åt sig själv utan också tillsammans åt varandra. När man ingår i en grupp är man varandras miljö. Det räcker långt att med jämna mellanrum påminna sig själv och varandra om detta och på ett okrystat sätt bara medvetandegöra möjligheterna att göra den egna arbetsplatsen till bra ställe att vara på.

Ibland kan man spetsa till det genom att skjuta in frågor som inte går att besvara med ja eller nej: Varför arbeta här? Vart är vi på väg? Varför är det viktigt? För vem mer än oss själva? Hur bra vill vi bli på det vi gör? Vad svarar vi när någon frågar hur det är att arbeta här? Vad har vi då för glimt i ögonen? Vad är det du kan längta till på arbetsplatsen?
Ibland är det bra om man som ledare kan vara som en av Astrid Lindgrens rumpnissar i Ronja Rövardotter, och ställa varför-frågor både till sig själv och till medarbetarna.

Kloka företagsledningar, som verkligen bryr sig om långsiktig framgång, bygger in ett högre syfte i företagets uppdrag och värderingar och låter en avsevärd del av vinsten vara ett medel för att förverkliga dem, inte ett mål i sig. Är man chef för en avdelning inom ett stort företag som ännu inte riktigt är framme vid den mognadsgraden, kan man ändå ta stora steg i den riktningen för sig själv och sin del av organisationen. Om ens högre chefer inte blixtsnabbt bestraffar en för att man inte till varje pris maximerar den kortsiktiga lönsamheten, hinner man nämligen på några månader visa att en djupt meningsfull och entusiasmerande gruppkultur skapar ett medarbetarskap med signifikant högre ”scorer” och poäng och vinster, inte bara för glädje och energi, utan även för engagemang, effektivitet och kvalitativt värdeskapande vilket på sikt kan lyfta lönsamheten till helt nya höjder.

Mening med arbetet ger motivation

Gary Hamel, professor vid London Business School, en av världens mest lästa författare inom ledarskap och affärsstrategi, säger så här:

”Ledningens mål beskrivs ofta med ord som effektivitet, fördelar, värde, fokus och differentiering. Hur viktiga dessa mål än är så talar de inte till hjärtat. Låt i stället din dialog med medarbetarna genomsyras av de högre ideal som ger mening åt ert engagemang. Innerst inne vill alla ha något angeläget att sträva efter och kämpa för, att förverkliga sig själv i bemärkelsen bli den bästa människa man kan bli efter sina förutsättningar. En arbetsplats som erbjuder sig att hjälpa till med det, är ett oerhört motiverande ställe att vistas på!”

Alltså: Elda på motivationsbrasan med mening istället för förmåner. Det ger betydligt bättre effekt på lång sikt.

Värdegrunden ska komma ur hjärtat och kännas i magen

Oavsett var du och dina medarbetare befinner er i mognadsgrad på den skalan är det viktigt att du som chef kan hjälpa var och en att hitta det förhållningssätt till arbetet som gör det djupt meningsfullt. För att kunna engagera sig på riktigt behöver arbetsplatsens värderingar slå an en sträng som vibrerar på djupet inom var och en. Medarbetare som känner så gör ett mycket bättre jobb än de som bara vill göra sig förtjänta av lönen eller rycker på axlarna och lika gärna skulle stanna hemma om de hade råd. Vilken läkare skulle du välja att bli opererad av, en engagerad och entusiastisk eller en som suckar och verkar uttråkad?

Många arbetsplatser formulerar en så försiktig värdegrund att den blir intetsägande. Då går man miste om möjligheten att väcka den sanna entusiasmen till liv i personalen. Det stora flertalet fungerar bättre, och mår bättre, om de kan sätta in sin arbetsuppgift i tydligt definierade långsiktiga värden. Syftet med en värdegrund är att precisera vilka avsikter organisationen har både direkt och indirekt, kort- och långsiktigt. Det som betyder allra mest för företaget eller organisationen ska återspeglas i beskrivningen av de värden som verksamheten ska generera. Tillsammans med missionen talar värderingarna om varför man över huvud taget existerar, vilka värden man vill tillföra världen, kunderna, de anställda och ägarna.

En för alla känd och av alla omfattad värdegrund är förutsättningen för ett decentraliserat beslutsfattande. I sin tur är det snudd på en nödvändighet för framgång i dagens föränderliga affärsklimat. En fungerande värdegrund gör att dessa beslut kommer att ligga i linje med det som företaget står för, oavsett vem som fattar dem. Den fördjupade version av värdebaserat ledarskap som vi förordar, medför att de affärsrelaterade värderingarna kompletteras med ställningstaganden till vilken sorts värld företaget vill bidra till att skapa, vilken sorts liv man vill gynna hos anställda och kunder.

Svaret på frågan ”vad står man för när man jobbar här?” kan göras djupt engagerande om det tas på allvar och tillåts utmana alla på djupet.

Värdegrunden ska vara uppfordrande

En av orsakerna till att så många arbetsplatser har urvattnade värderingar är rädsla för att stöta sig med någon. ”Alla ska kunna känna sig hemma här hos oss” är ett vanligt argument. Det är helt fel. En arbetsplats som har så ytliga och allmängiltiga värderingar att ingen repelleras kan inte vara bra för någon. En bra arbetsgivare deklarerar sina avsikter i alla avseenden, tar tydlig ställning till varför man finns och vad man står för. På en sådan arbetsplats kan inte alla komma till sin rätt. De som har andra värderingar ska givetvis söka sig någon annanstans. Det primära syftet med värderingar är dock inte att stöta bort dem som inte passar in, utan att dra till sig dem som verkligen passar, ge dem ett tydligt insteg, något att förhålla sig till och kraftfullt ta ställning för. Detta gäller alla intressenter, kunder och personal såväl som ägare, återförsäljare, anställdas anhöriga och alla andra som har en direkt eller indirekt relation till företaget. Att komma in på en arbetsplats vars grundvärderingar man delar ger en glädjekick och en energiinjektion som man tar med sig hem, smittar familjen och vännerna med. Att bli anställd på en sådan arbetsplats kan dramatiskt förändra ens liv. Människan är innerst inne en meningssökande varelse som mår bäst och fungerar bäst om man delar värderingar med dem som man bildar flock tillsammans med. Om vi tar hänsyn till denna drivkraft, kan vi på arbetsplatsen frigöra en livsentusiasm som alla parter vinner på.

Ledarskap som skapar förutsättningar för engagemang

Begreppet värdebaserat ledarskap är ungt (mindre än 30 år) och har inte studerats i särskilt många vetenskapliga undersökningar. Icke desto mindre har begreppet fått stor spridning och genomslag i samhällsdebatten om ledarskap de senaste femton åren, inte minst därför att man har kunnat uppmäta förbättrad individuell prestationsnivå och bättre tillväxt i organisationer som på ett trovärdigt sätt lyckats presentera sina avsikter att åstadkomma något mer än finansiell framgång. Henry Ford sade för hundra år sedan:

”Ett företag som bara tjänar pengar är ett fattigt företag.”

Under senare år är det dock en helt annan biltillverkare som har blivit berömd för sitt sätt att tillämpa ett värdebaserat ledarskap, nämligen Toyota.

I ledarskaps- och arbetsmiljö-litteraturen ser man ofta att två andra begrepp används som synonymer: karismatiskt ledarskap och visionärt ledarskap. Dessa två skiljer sig dock från värdebaserat ledarskap i det avseendet att de inte ser särskilt mycket till organisationen utan fokuserar på chefernas och ledarnas agerande. Karismatiskt och visionärt ledarskap handlar om egenskaper hos ledaren, utgår från ledarens förmåga att föra organisationen från strategisk vision till konkret handling. Inget fel i det, men fördelen med begreppet värdebaserat ledarskap är att det inbegriper hur alla i organisationen beter sig. I praktiken innebär värdebaserat ledarskap att införa ett värdebaserat medarbetarskap. Det är inte bara chefen som ska låta sig vägledas av företagets värderingar och göra kloka avvägningar mellan kort- och långsiktiga mål. Själva syftet med värdegrundsbegreppet är att alla i arbetslaget ska veta varför arbetsplatsen finns, vad det innebär att göra ett bra jobb och vilka värden man då åstadkommer, åt vem man är till för, vilka hänsyn man ska ta även om det kostar.

Att vara en ”tydlig” chef innebär inte att ständigt peka med hela handen, gapa och domdera, utdela arbetsorder för varje uppgift och kontrollera på detaljnivå. I stället skapar man den bästa tydligheten genom att införa en beteendenorm (gruppkultur) som fungerar som vägvisare för alla medarbetare i det vardagliga arbetet och som möjliggör en långtgående delegering av ansvar och befogenheter. En sådan beteendenorm förutsätter att en stor majoritet av de anställda känner meningsfullhet inför de värden som skapas och respekterar överenskommelsen om hur de ska skapas. På en arbetsplats där alla inser att visionen, missionen och värdegrunden verkligen gäller, och ska efterlevas varje dag, mobiliseras massor av energi hos alla som delar dessa värderingar.

Värdebaserat medarbetarskap

Som anställd bör man kunna stå för företagets värderingar, känna harmoni inombords när man omsätter dem i handling. Det förutsätter att man har egna personliga värderingar som i hög grad överensstämmer med arbetsgivarens. Om inte, har man hamnat fel och bör söka sig till en annan arbetsplats. Det är direkt hälsovådligt att som den svagare parten befinna sig i en långvarig skarp värderingskonflikt och tvingas agera i strid med sina egna värderingar.

Undantaget är om man har en rimlig möjlighet att påverka den andra partens värderingar så pass att en sund kompromiss kan uppnås, fast det är ju sällan möjligt för en enskild anställd i en stor organisation.

En skarp värderingskonflikt, som inte beror på missförstånd bör alltså för allas bästa leda till att medarbetaren söker sig till en annan arbetsplats. Dessvärre är ett annat scenario vanligare, nämligen att en sådan medarbetare blir kvar alldeles för länge och kommer in i ett så kallat ”passivt aggressivt” beteende på arbetsplatsen. Vissa människor har så låga pretentioner på äkta engagemang i vardagslivet att de nöjer sig med att bara få tillhöra en grupp. De klarar sig bra även om de inte delar arbetsgivarens eller företagets värderingar så länge de hittar arbetskamrater som har samma inställning. Om värdegemenskapen är stark i en sådan subgrupp, kan personerna däri agera på tvärs gentemot både chefens och företagets värderingar, och trivas ganska bra med det, om det inte får värre konsekvenser än lite tjafs och tjat. Sådana subkulturfenomen är ganska vanligt förekommande, särskilt i stora organisationer där inofficiella ledare med egna agendor får alltför stort inflytande. Det behöver i och för sig inte betyda att dessa subkulturer blir subversiva, destruktiva ”motarbetare”. Oftast blir de ”bara” passiva, omotiverade, oengagerade, ofokuserade; men gissa om det kostar! (En reservation är på sin plats här: i vissa starkt decentraliserade kunskapsbaserade organisationer uppstår självorganiserande team runt de erfarna specialisterna som är naven i verksamheten. Dessa medarbetare blir givetvis tongivande och drivande. De kan då av utomstående konsulter och högre chefer, som inte förstår hur verksamheten är formaterad, uppfattas som självutnämnda, subversiva inofficiella ledare. Att ge dessa medarbetare ett formellt ledarskap kan leda till att hela verksamheten avstannar, för att de får ägna alltför mycket tid till administration och internpolitik. Vi återkommer till detta nedan i ett senare avsnitt.)

Samma värderingar som de andra i laget

Vilsna och omogna människor med passiv personlig värderingsgrund behöver inte alls hamna i konflikt med arbetsgivaren om bara chefen bjuder upp till dans på rätt sätt. De flesta med svag personlig värdebas är i själva verket påverkbara och längtar innerst inne efter att bli aktiverade, utmanade, engagerade och motiverade om någon bara hjälper dem att komma ur de gamla invanda, passiva, bekväma spåren.

Passiv personlig värdebas innebär att man inte har gjort klart för sig själv vad man värderar mest här i livet och att man saknar aktiva föresatser i vardagen. Många av dessa människor går omkring med skygglappar och följer i sina egna gamla spår, runt, runt inne i komfortzonen. Att då hamna på en arbetsplats som rycker skygglapparna och erbjuder något att lyfta blicken och fästa den på meningsfullhet i vardagen, angelägna utmaningar och stimulans som ger personlig och professionell utveckling, är ”kanske inte helt fel” som Ior sa i en av sina ljusa stunder. Ett entusiastiskt och högpresterande medarbetarskap kan bara uppstå om man som anställd innerst inne hyser samma värderingar som de andra i arbetslaget, och om dessa stämmer med chefens och företagets värderingar.

Värdegrunden inte huggen i sten

Värdegrunden ska visa varför just företaget eller organisationen är viktig för kunderna och för världen. Och för personalen själv. Värderingarna ska ge ett tydligt underlag för att svara på frågorna: ”Varför arbeta just här? Vad är det jag ska vara stolt över? Varför inte söka anställning hos konkurrenten i stället?” Med jämna mellanrum behöver arbetslaget uppdatera beskrivningarna av hur värdeskapandet, både det ”hårda” (åt kunderna) och det ”mjuka” (för den egna och kollegernas skull), ska gå till i praktiken. Syftet är att varje medarbetare ska ha klart för sig vilken inriktning varje beslut och varje beteendeval ska ha. I dagens snabba värld krävs ofta snabba och komplexa beslut. Denna ökade komplexitet betyder att chefen inte har möjlighet att ha överblick, veta allt och fatta beslut om varje detalj. Vardagsbesluten ska överlämnas till dem som vet mest, medarbetarna. Tydlighet är då inte längre detaljanvisningar. Den tiden är förbi i de flesta verksamheter. Ett modernt arbetslag behöver övergripande riktlinjer som de kan förhålla sig till, det vill säga en tydlig definition av vilka värden man förväntas skapa, vad företaget står för och vad man därigenom som anställd också ska stå för och försöka åstadkomma. Alternativet i andra änden av skalan är att bli ledd genom order och kontroll, av en chef som inte ger medarbetarna särskilt stort eget beslutsutrymme. Det behövs ibland. Men det fungerar dåligt som grund för ett långsiktigt, utvecklat, engagerat och högpresterande medarbetarskap. Vi har redan anammat detta i Sverige. Vissa påstår till och med att det, tillsammans med hög kompetens, är en av de viktigaste styrkorna Sverige har i internationellt konkurrensutsatta verksamheter. Vår ledarstil är av naturen mer delegerande och involverande, och ju mer komplex omvärlden blir desto bättre passar en ledarstil som befrämjar ett aktivt och värdebaserat medarbetarskap med självorganiserande arbetsgrupper. Dessvärre har svenska chefer nu börjat avlägsna sig från denna ledarstil. Undersökningar visar att vi på senare år har blivit sämre att utmana och inspirera våra medarbetare. I den nu dominerande svenska ledarskaps- och medarbetarskaps-modellen har pendeln svängt både för långt och snett, så att ledarskapet har blivit otydligt (ibland rentav fegt och släpphänt) och fel värderingar smugits in i medarbetarskapet. ”Medbestämmande” och konsensusbeslut kan gå till överdrift om inte chefen är stark nog att hela tiden befästa en prestationsinriktad värdegrund som ger en företagsekonomiskt sund beteendenorm. En annan orsak till att det typiskt skandinaviska, självorganiserande och ansvarstagande medarbetarskapet håller på att urholkas är att anglosaxiska management-ideal har smugit sig in och i många organisationer helt tagit över, vilket tyvärr har fört många organisationer baklänges i utveckling mot mer micro management, mer kontroll, mer fokus på kortsiktig lönsamhet och därav följande förlust av engagemang och ansvarstagande bland medarbetarna.

Våga ge förtroendet

När ett värdebaserat, engagerat och ansvarstagande medarbetarskap är etablerat i gruppen kan chefen delegera mer och fokusera på strategiska frågor. För många chefer känns det kusligt att släppa taget, sluta kontrollera, inte lägga sig i på detaljnivå, våga ge medarbetarna ansvar och förtroende att självständigt sköta sitt jobb. Detta är inte samma sak som att luta sig tillbaka och vara en släpphänt ledare som tillåter allt. Det är tvärtom ett mycket aktivt ledarskap, att leda genom att ständigt kommunicera och följa upp den värdebaserade beteendenormen, i stället för att styra på petimeternivå. Det är detta som är den egentliga innebörden i konceptet tillitsbaserat ledarskap, men liksom många andra från början bra begrepp har även detta börjat urholkas och förvrängas så till den grad att det snart inte går att använda. En vanlig missuppfattning av tillit leder till att ha överseende med undermåliga prestationer. I själva verket krävs en fast hand om chefen märker att det finns personer i laget som inte efterlever värderingarna, avviker från överenskommelsen, och de närmaste arbetskamraterna inte mäktar med att korrigera sin kollega. Då måste arbetsledaren omedelbart slå ned på det beteendet och visa att det inte är godtagbart. Med det menar jag inte några dramatiska utspel och drastiska åtgärder, utan en konstruktiv påminnelse. Överenskommelsen om vilka värderingar och regler det är som gäller bör man givetvis alltid försöka hålla liv i på ett entusiasmerande sätt, om det går.

Översätt till vardagsverkligheten

Att tolka företagets värderingar och översätta dem till den egna enhetens vardag kräver god fingertoppskänsla hos chefen. Å ena sidan måste alla involveras. Å andra sidan har chefen, och ytterst huvudmannen, ansvaret för vilka värderingar som gäller på arbetsplatsen. Mångfalden av begrepp som används i detta sammanhang kan verka så förvirrande att personalen inte förstår vad de ska göra av alla dessa ord och begrepp i praktiken. Därför är det bäst att i varje arbetslag integrera mission, värdegrund, vision, syften och mål och besläktade begrepp till en för gruppen klar och tydlig överenskommelse att ”så här beter vi oss på vår arbetsplats för att skapa de värden vi prioriterar”. Detta är en känslig balansgång. Å ena sidan har huvudmannen och företagsledningen stipulerat vilka utgångspunkter och nyckelord som gäller. Dem ska man hålla sig till. Å den andra är det viktigt att alla känner att de har fått vara med och fått sina synpunkter beaktade i diskussionen om hur arbetslaget ska översätta värdeorden till den egna vardagen. Den medarbetare som hamnar helt utanför processen kommer att försöka huka sig i bänkarna och fortsätta göra som vanligt.

Negativ stress på jobbet beror oftare på hur man upplever sin arbetssituation än att vara överbelastad

Hur man upplever sin arbetsplats kan vara viktigare än hur den objektivt är beskaffad. Detta påstående får många att rynka pannan i misstro, men är icke desto mindre sant, givetvis under förutsättning att en viss miniminivå har uppnåtts vad gäller den fysiska säkerheten, hantering av giftiga ämnen och andra grundläggande fysiska arbetsmiljöfaktorer.

Arbetsmiljöarbetet har i Sverige kommit oerhört långt. Visst förekommer det fortfarande skräckexempel på dåliga och farliga arbetsplatser på grund av en okunnig och cynisk företagsledning, men de är trots allt sällsynta i vårt land nuförtiden. I internationella jämförelser har vi en mycket låg frekvens av kroppsliga skador och sjukdomar orsakade av arbetet. Däremot ligger vi förvånansvärt illa till i statistiken över psykiska sjukdomar som klassas som ”arbetsutlösta”. Sverige är i särklass det land som har sjukpensionerat flest, även unga människor, för psykiska besvär som officiellt godkänts som arbetsskada. Debatten om orsakerna till detta fenomen är splittrad och förvirrande. Under många år fick de som hävdade att arbetsutlöst stress var orsaken, stå tämligen oemotsagda i massmedia. På sistone har debatten nyanserats något och forskningsbaserade fakta har fått lite lättare att komma fram. Dessa tyder på att det är ovanligt att en stressig arbetssituation är ensam orsak till ”utbrändhet” (den benämning milda till måttliga psykiska besvär har gått under sedan slutet av 1990-talet). De flesta forskarna är numera överens om att stress på arbetsplatsen felaktigt har fått klä skott för en alltför stor del av de psykiska besvär och sjukdomar som har föranlett sjukskrivning och sjukpensionering. Incidensen har sjunkit kraftigt under de senaste åren både till följd av en striktare tillämpning av lydelserna i socialförsäkringslagen och tack vare bättre utbildning av läkarkåren, som inte längre är lika frikostig med att ”sjukskriva” för allehanda diffusa trötthets-, vantrivsel- och missnöjesyttringar.

Självklart kan vi inte slå oss till ro bara för att vi har mindre farliga arbetsplatser än de flesta andra länder och sjunkande sjukskrivningstal. Det finns mycket kvar att förbättra om målet är att minimera antalet olyckor och skapa så goda arbetsmiljöer som möjligt. Utbildning i säkerhetstänk är en fortlöpande utmaning på många arbetsplatser. Men samtidigt kan man med gott fog påstå att det ibland faktiskt har gått till överdrift såtillvida att man på många håll in absurdum tagit fram säkerhetsföreskrifter och regler för den fysiska arbetsmiljön, medan den psykosociala arbetsmiljön bara nämns i förbigående med några fina ord om delaktighet, utvecklings-möjligheter, ansvar och befogenheter i rätt proportioner, möjlighet att påverka sin egen arbetssituation och liknande. I själva verket kan ett systematiskt arbete med den psykosociala arbetsmiljön vara en av operativa chefens bästa sätt att göra verklig skillnad till det bättre i sin organisation.

Psykosocial arbetsmiljö inte bara problem

Psykosocial miljö handlar om hur vi upplever vår situation, och hur denna upplevelse påverkar oss mentalt och kroppsligt. Forskare inom detta kunskapsområde har på sistone börjat vända sig om och studera mekanismerna för äkta arbetsglädje, hur en arbetsplats blir ett riktigt bra ställe att vistas på och hur jobbet blir ett lyft i livet, något mycket mer värdefullt än att bara vara en födkrok. Vi kommer i detta kapitel att förklara hur det kommer sig att högpresterande, effektiva och välfungerande arbetsplatser i själva verket erbjuder en bättre psykosocial arbetsmiljö än de arbetsplatser där personalen har det lugnt och skönt.

Låt oss börja med att titta på hur den psykosociala arbetsmiljön egentligen fungerar, sedan går vi igenom varför det är så viktigt för en chef att ha verktyg för att offensivt arbeta med medarbetarnas upplevelser, och hur detta är kopplat till motivation, engagemang och arbetsglädje.

Direkt och indirekt miljöpåverkan

Alla förstår i princip hur det går till när man utsätts för en fysisk påverkan. Om man till exempel spiller varmt vatten på ena handen uppstår en kemisk reaktion i den brända huden. Några hundradels sekunder senare når smärtsignalerna ryggmärgen där en reflex utlöses som gör att man rycker undan handen. Ytterligare några hundradels sekunder senare når smärtsignalerna upp till hjärnan som tolkar det som hänt, formar en känslomässig upplevelse och utlöser en stressreaktion. Stressreaktionen är till för att mobilisera hela kroppen så att man vid behov snabbt kan utföra nya, mer komplexa skyddande beteenden. Stressreaktionen kan omfatta alla fysiologiska system och medföra förändringar i puls, blodtryck, muskelspänningar, skärpning av synen, omfördelning av blodflöde från vissa inälvor till muskler med mera, med mera. Intensiteten och den tidsmässiga omfattningen av denna andra vågens kroppsliga reaktion beror på hur hjärnan tolkar det hela, alltså hur man upplever det inträffade, hur rädd man blir, hur skadad man känner sig, etcetera. Alla dessa kroppsliga reaktioner beror naturligtvis ursprungligen också på att vattnet bränt huden på handen, men mer egentligt är de en indirekt kroppslig påverkan som medieras via vår egen upplevelse och därför kan variera från individ till individ beroende på hur den personliga tolkningen ser ut. Om man under hela detta skeende mäter vad som händer i kroppen kan man följaktligen avläsa en dubbel påverkan, först den direkta reaktionen lokalt i handen och någon tiondels sekund senare en helkroppslig reaktion medierad via stressystemet. Det är den andra vågens reaktion, den upplevelseutlösta påverkan på kroppen, som vi kallar den indirekta reaktionen. Ibland kan en faktor i omgivningen helt sakna direkt fysisk påverkan på oss, men ändå utlösa mycket påtagliga kroppsliga reaktioner genom att utlösa en kraftig psykisk reaktion som i sin tur ger upphov till en kroppslig reaktion genom psykofysiologiska mekanismer. Sådan miljöpåverkan är alltså upplevelsemedierad och kallas därför psykisk, eller psykosocial när andra människor är inblandade, vilket ju vanligtvis är fallet på arbetsplatser.

Många fysiska omgivningsfaktorer påverkar oss i båda dessa reaktionssystem. Exempelvis om någon klappar hårt i händerna precis bakom en uppstår vågrörelser i luften som får trumhinnorna att vibrera. Rörelsen fortplantas in till inneröronen där ljudvågen uppfattas av speciella nervceller. Några hundradelar av en sekund senare har hjärnan tolkat dessa nervsignaler varpå vi hoppar till, vänder oss om och tittar efter vem som klappat och varför. Denna reaktion innehåller två separata påverkansmekanismer. Först den rent fysiska effekten av energin i ljudvågen som når örat, och sedan den indirekta, upplevelsemedierade via nervsystemet når kroppen knappt en tiondels sekund senare. Således går fysisk och psykosocial miljöpåverkan i praktiken i varandra och kan efter en stund vara svåra att särskilja.

Låt oss titta på ett exempel. Patrik var konstruktör vid ett verkstadsföretag i Skåne. Han hade sedan en tid fått öronbesvär, närmare bestämt värk och susningar i höger öra. Företagshälsovården hade kopplats in och gjort diverse mätningar på arbetsplatsen, för Patrik härledde sina besvär till vinandet i ventilationen som mynnade strax till höger om hans skrivbord. Dessutom hade han blivit så nedkyld i höger kroppshalva av det kalla luftflödet, att han försökt täppa till ventilationsmynningen med handdukar och silvertejp, men det vinande ljudet hade han inte kunnat eliminera. Öronvärken, susningarna och köldkänslan i höger kind och arm hade blivit så intensiva att Patrik hade begärt att få flytta till ett annat arbetsrum. Där hade han ställt sitt skrivbord mitt i rummet, långt från fönster och ventilationsventiler. Besvären hade reducerats något, men inte helt försvunnit. Chefen var bekymrad över att Patriks arbetskapacitet hade sjunkit påtagligt och inte återställts nämnvärt trots flytten till det nya rummet. Tre gånger hade man nu suttit i genomgångar med företagshälsovården, men chefen tyckte inte de hade lett till något konstruktivt. Man hade pratat om alla möjliga tänkbara förklaringar såsom om mögel i ventilationssystemet, elallergi och liknande lösa spekulationer. Det hade slutat med att företagsläkaren åtog sig skriva en remiss till öronmottagningen för att utreda om Patrik fått tinnitus eller någon sorts skada i örat. I väntan på denna skulle Patrik vara halvtids sjukskriven. När vi kopplades in på fallet berättade Patrik att hans liv blivit riktigt besvärligt. Han tålde inte längre att vistas i rum där han utsattes för vinande ljud, drag från fönster eller ventilationsventiler. Han hade numera inte bara problem på arbetsplatsen utan även i andra lokaler och på sistone hade han hållit sig mest hemma när han inte var på arbetet. Vi genomförde en psykofysiologisk undersökning (stresslägesmätning i kroppen) och såg därvid att Patrik i höger kroppshalva hade subtila men fullt mätbara fysiologiska störningar. Vi kunde påvisa muskelspänningar i högra tinningen, kinden, halsens sida, nacken och axeln. Blodflödet i huden var onormalt lågt, aktiviteten i de eckrina svettkörtlarna var förhöjd och huden i området uppvisade hyperestesi. Dessa störningar accentuerades så fort Patrik blev orolig eller när vi förde besvären på tal. Det förelåg alltså en psykofysiologisk störning som förenklat kan beskrivas så här: Det vinande ljudet och avkylande luftdraget hade framkallat en obehaglig direkt påverkan i Patriks högra huvudhalva, nacke och arm. Först hade Patrik knappt noterat något, men från den stund han börjat reta sig på ljudet och oroa sig för vad det var som hände i hans kropp när de obehagliga symptomen dykt upp, hade han oavsiktligt kommit att förstärka dessa symptom genom en så kallad nocebo-reaktion. Nocebo innebär att man riktar orolig och negativ uppmärksamhet på en viss kroppsdel. Därigenom störs det naturliga samspelet mellan nervsystemet och kroppsdelen ifråga så att nya, verkliga symptom uppstår. Dessa symptom beror dock inte på skada eller sjukdom utan på att funktionerna i kroppsdelen störs av att nervsignalerna dit är obalanserade. Denna obalans i regleringen beror på att man oroar sig för att något har blivit allvarligt fel, känner efter på ett oroligt sätt, kontrollerar om och om igen så att det inte blir än värre, och på det viset uppstår spänningar i kroppsdelen som inom några timmar ger upphov till obehagliga sekundära symptom. Det tog ett tag att förklara detta för Patrik så att han kunde ta det till sig och successivt börja förändra sitt eget förhållningssätt. Efter några veckor hade han till fullo insett att en stor del av de symptom som vissa ljud och kallt drag framkallat hos honom berodde på hans egen negativa, och så småningom oroliga upplevelse av det hela. När han lärt sig att slappna av i stället för att spänna sig i sådana miljöer minskade besvären drastiskt. Men de försvann givetvis inte helt, för det fanns ju i botten en direkt påverkan av ljudet och det kalla luftdraget som han var känslig för inte bara psykiskt utan också fysiskt.

Principen i denna psykofysiologiska mekanism förklarar indirekt miljöpåverkan och är bra att ha i åtanke för att förstå hur vissa komplicerade arbetsmiljöproblem kan uppstå och förvärras, trots att de fysiska miljöfaktorerna utreds och minimeras om och om igen. Dessutom förklarar denna modell hur kroppsliga symptom kan uppstå ur psykosociala problem. Det är inget hokus-pokus det handlar om utan väl utforskade psykofysiologiska mekanismer. Tack vare den moderna hjärnforskningen vet vi idag inte bara att utan även hur det går till när våra upplevelser ”sätter sig” i kroppen.

Kan man inte överlåta den psykosociala arbetsmiljön till HR eller företagshälsovården?

Knappast! Det här är i allra högsta grad en del av en skicklig ledares verktygslåda. Dels för att dålig psykosocial arbetsmiljö skapar pyspunka i organisationens verkningsgrad (kostar mycket mer än de flesta har klart för sig). Dels för att 180 grader åt andra hållet, det vill säga bort från probleminfallsvinkeln och i stället satsa offensivt och målinriktat på att öka förutsättningarna för upplevelser typ engagemang, stolthet, gemenskap, samhörighet och glädje, finns möjligheterna att göra verklig skillnad. Det är så man skapar en riktigt välfungerande och högpresterande arbetsplats.

Den psykosociala arbetsmiljön har en mycket påtaglig koppling till affären, värdeskapandet, verksamhetsutvecklingen, lönsamheten, konkurrenskraften.

En chef som tränar upp en viss skicklighet i att aktivt styra den psykosociala arbetsmiljön inom sin del av organisationen får därigenom en option för högre utväxling av hela ens arbetsliv, en möjlighet att förbättra arbetsresultaten samtidigt som man tillför en stor portion glädje och meningsfullhet till vardagen både för sig själv och sina medarbetare.

Hur viktigt är det?

Otroligt viktigt. Betänk att vi ägnar nästan två tredjedelar av vår vakna tid åt sådant som har med arbetet att göra. Då är det väl inte mer än rimligt att vi borde kunna njuta av och berikas av den delen av vår tillvaro! Dessvärre är det för få som ens kommer på idén. Alldeles för många människor ser arbetet som en födkrok man helst skulle slippa gå till. Ett sådant förhållningssätt är inget annat än slöseri med tid och energi. Livet är alldeles för kort och värdefullt för att vår upplevelse av arbetet ska få vara halvdan.

På en riktigt välfungerande arbetsplats skapas värde i två dimensioner. I den ena har vi objektiva arbetsresultat, produktion, kundnytta, lönsamhet. I den andra dimensionen har vi upplevelser.

Hur man än beter sig skapar man upplevelser både i sig själv och hos andra. Om dessa upplevelser ska förtjäna att kallas värdefulla, vill nog de flesta att de ska vara upplyftande, uppmuntrande, inspirerande, positiva upplevelser som stärker ens livskvalitet. Faktum är att för väldigt många människor är det på arbetsplatsen man har störst chans att få sådana upplevelser. Livet vore mycket fattigare, glädjefattigare, mindre entusiastiskt, mindre meningsfullt om man inte hade något arbete att gå till.

Arbetsglädje och prestation

Var och en som har några års arbetserfarenhet vet att entusiastiska människor presterar bättre. Därför är det naturligt att många chefer gör fel när de vill förbättra sin arbetsplats, höja prestationen och arbetsglädjen i sin grupp. Många börjar med att försöka öka trivseln. Det är att börja i fel ände! Det förhåller sig nämligen så att om man vill förbättra en befintlig arbetsplats, med en redan etablerad beteendenorm, måste man börja med prestationen. När man väl har kommit en bit in i ett förbättringsprogram är det uppenbart att uppnådda förstärkningar av energin och välbefinnandet i gruppen genererar högre produktivitet. Ändå ska första steget från det befintliga utgångsläget inte inriktas på glädje och trivsel. De första förändringarna ska leda till bättre effektivitet och engagemang i det objektiva värdeskapandet, annars går processen snabbt i stå. På en arbetsplats kan man inte ha kul först och prestera sedan. Äkta arbetsglädje förutsätter stolthet över goda prestationer, både egna och lagets.

De vanligaste problemen i den psykosociala arbetsmiljön skapar negativ stress i organisationen

Likaväl som det finns både önskvärda och oönskade stressreaktioner på individnivå, finns det positiva och negativa stresstillstånd på grupp- och organisationsnivå. Principen är densamma, stress handlar om mobilisering av resurser och handlingskraft, energiförbrukning i syfte att hantera utmaningar. En totalt ostressad organisation får inte mycket gjort. En positivt stressad grupp är engagerad och effektiv och upplever att resurserna motsvarar prestationskraven. I negativt stressade organisationer känner sig medarbetarna otillräckliga, oroliga, tidspressade, jagade, missnöjda, frustrerade, besvikna, trötta, uppgivna. Vilken sorts stress det är som dominerar i en organisation får stora konsekvenser både för verksamheten och för de enskilda individerna. Medarbetarna blir till slut cyniska och oengagerade, och verksamheten blir alltmer kortsiktigt reaktiv, fokuserar på fel saker och får svårt att upprätthålla kvaliteten i värdeskapandet.

Många har en skev bild av att negativ stress på gruppnivå alltid beror på överkrav och underbemanning, men så är långt ifrån alltid fallet. Även om det visst finns chefer som stressar sin personal genom att ge alltför stora beting till för få anställda, har forskning visat att andra faktorer är viktigare och vanligare.

Negativ stress uppstår oundvikligt i organisationer där flera av följande faktorer förekommer:

avsaknad av gemensamma mål (utgående från en helhetssyn på verksamheten) eller otydliga mål och orealistiska förväntningar (kan gälla både för de dagliga arbetsuppgifterna och för organisationens långsiktiga inriktning)
organisationen lever inte upp till överenskomna värderingar och mål, därför att man inte följer upp och säkerställer det man enats om (beslut och överenskommelser ”rinner ut i sanden”)
gemensamma grundvärderingar saknas, alternativt att det förekommer avvikelser mellan officiell och inofficiell värdegrund så att det uppstår värderingskonflikter, det vill säga ingen lättavläst och för alla giltig beteendenorm som medarbetarna kan förhålla sig till i alla situationer
de grundläggande värderingarna tillämpas inte i vardagen: önskvärda beteenden belönas inte, ledarskapet vågar inte på ett kraftfullt sätt hantera icke önskvärda beteenden
belöningssystemen – inte bara de pekuniära, utan även principerna för hur vi visar uppskattning och vilka beteenden som uppmärksammas – är inte kopplade till riktigt värdeskapande utan bestäms ad hoc av starka ledare (ibland av informella ledare) som agerar utifrån en egen agenda
gammal ineffektiv företagskultur, personalomsättningen på nyckelposter har varit för låg, positionering och makt blir alltför mångas drivkraft
det finns en avvikelse mellan de mål för verksamheten som medarbetarna styr mot och kundernas förväntningar
medarbetarnas kunskaper och erfarenheter tas inte till vara i tillräcklig utsträckning
möjlighet att ta ansvar ges inte, och när och om det ges, är medarbetarna dåliga på att ta emot, till exempel på grund av gammal vana att ”delegera uppåt”
toppstyrd organisation där enskilda medarbetare upplever alltför små möjligheter att påverka sin egen arbetssituation
fokus riktas i högre grad på kvantitativa än kvalitativa prestationer – klockan styr mer än värdeskapandet (i vissa organisationer kan den som inte regelbundet arbetar övertid betraktas som avvikande, och risken för att nyckelpersoner bränner ut sig blir då stor – å andra sidan finns det arbetsplatser där motsatsen gäller: att varenda insats utöver det ordinära ska föranleda övertidsersättning)
ledarskapet är inriktat på annat än att skapa goda förutsättningar för medarbetarna att göra ett bra jobb (oftast på grund av att cheferna belönas för annat än att leda sina personalgrupper)
otydligt och inkonsekvent ledarskap, som varken följer upp beslut eller ger återkoppling på genomförda insatser, brist på såväl beröm som rak korrektion av misstag
möteskultur och informationstruktur saknar behovsanpassning
en alltför stor andel av personalen har fel fokus och oroar sig för hotfulla framtidsscenarier snarare än att rikta sin energi på önskvärd utveckling
många i gruppen har låg stresstålighet och negativa trender riskerar därför att förstärkas så att ”onda cirklar” uppstår
frekventa omorganisationer som stör de fungerande delarna av verksamheten
otydliga eller inkonsekventa incitamentssystem, upplevelse av orättvisa, äkta engagemang och lojalitet belönas inte

Ovanstående leder till att företaget/organisationen fungerar och presterar dåligt. Det visar sig först i stressupplevelser och försämrad prestation hos några enskilda medarbetare. Allt fler affekteras och ganska snart påverkas resultatet för hela grupper och avdelningar. Vissa känsliga individer drabbas av så allvarliga stressbesvär och utmattningsreaktioner att de inte alls klarar sitt arbete, de blir ”utbrända”. Utbränd kan man emellertid bli av andra orsaker än en stressande arbetsmiljö, så någon enstaka behöver inte betyda att det är fel på arbetsplatsen. Om däremot fler än 5% av de anställda uppvisar tecken till intellektuell eller emotionell utmattning, är det dags att på allvar börja se över den psykosociala arbetsmiljön.

Även innan det går så långt, störs laganda, engagemang och fokusering på en sådan arbetsplats. Då dröjer det inte länge förrän ekonomin påverkas och organisationen får försämrade möjligheter att nå framgång i ett längre perspektiv.

Utan att överdriva kan man alltså säga att både ur ett individuellt och ett organisatoriskt perspektiv är negativ stress i själva verket motsatsen till ett framgångsrikt sätt att driva företag. Det som borde vara primärt fokus för alla anställda (hur man på bästa sätt kan bidra till värdeskapandet) halkar i stressade grupper nedåt på prioriteringslistan, och i stället riktas den stressade personalens fokus på problem i stället för möjligheter, administrativa pålagor förstoras och ges orimlig uppmärksamhet, vissas personliga egenskaper blir föremål för överdriven granskning, spekulationer kring omorganisationer och annat improduktivt ger upphov till destruktiva rykten, etcetera.

När gruppen väl är inne i en negativ stresstrend dröjer det inte länge förrän klagomål utifrån dyker upp, och bidrar till ytterligare intern split och söndring. Allt mer energi dräneras då på interna konflikter och missnöjesyttringar.

Några vanliga påvisbara symptom på negativ stress i en organisation:

Kvalitetsbrister – missnöjda kunder
Bristande samarbete mellan enheter, låg effektivitet i interna processer
Diffust missnöje bland medarbetarna, klagomål på arbetsmiljö, information, ledning, lokaler m.m.
Arbetet upplevs ej längre stimulerande
Dåligt dialogklimat, otillräckliga möjligheter att utbyta tankar och idéer
Bristande helhetssyn – felprioriteringar
Motstånd mot utveckling och förändring
Ständigt mätande och analyserande utan att riktiga åtgärder genomförs
Bristande insikt om omvärldsförändringars betydelse för organisationens fortlevnad.
Hög eller stigande sjukfrånvaro, lojalitet med sitt team, stannar hellre hemma
Hög eller stigande ”sjuknärvaro”, personalen mår halvdant, låg energitillgång, sjunkande prestationskapacitet
Frekvensen arbetsskador och incidenter högre än branschgenomsnittet
Arbetsplatsens attraktionskraft avtar, retentionsproblem, högpresterande medarbetare och nyckelpersoner lämnar företaget i oönskad utsträckning, svårigheter att rekrytera nya med rätt kompetens

Några exempel:

Kvalitetsbrister – kunderna förväntar sig att något ska hända

Kvalitetsbrister är ofta en tidig signal på att organisationen inte fungerar väl. Många företag och organisationer försöker med hjälp av omfattande frågeformulär utröna vad kunderna tycker om deras tjänster och produkter. Om kundernas synpunkter inte beaktas och leder till adekvata åtgärder diskvalificeras hela nyttan av att över huvud taget genomföra en kundnöjdhetsmätning.

När inköpschefen i ett större företag i verkstadsindustrin för tredje året i rad skulle fylla i en sådan enkät, som tog en bra stund att gå igenom, kallade han till sig den ansvarige försäljningschefen hos leverantörsbolaget som ville ha frågorna besvarade.

”Kan du berätta för mig varför jag ska lägga tid på att än en gång fylla i den här enkäten? Ni är fortfarande bra på det jag hela tiden sagt att ni är bra på och ni är fortfarande lika dåliga på det jag anmärkt på i två år.”

Ingenting hade alltså hänt med den information man samlat in, vilket inte är helt ovanligt, för det är mycket enklare att samla in information och presentera den på ett tjusigt sätt, än att verkligen ta itu med de frågor som beskrivs som problemområden. Det är inte bara kunderna som märker när så är fallet, utan även den egna personalen påverkas och blir mindre kundfokuserad.

Dåligt samarbete mellan olika de olika delarna i den värdeskapande kedjan

I ett tjänsteföretag i kommunikationsbranschen klagade säljarna över hur illa kundtjänsten och utleveransenheten fungerade. Kunderna klagade orimligt ofta på att leveranserna var felaktiga både vad gällde tider och innehåll. Vid en närmare granskning av säljprocessen visade det sig att säljarnas underlag till de senare leden i kedjan var så undermåliga att det blev väldigt svårt att leverera det som utlovats. Exempelvis utlovades leveranstider utan att kontakta de som var ansvariga för produktionsplanering respektive leveranser, varför utlovade tider ibland var helt orealistiska redan från början.

Dåligt arbetsklimat – missnöje med information, ledning, arbetsmiljö

I en organisation med negativ stress är det vanligt att medarbetarna beklagar sig över brister i den fysiska arbetsmiljön, otillräcklig information, ledningens oförmåga, med mera, med mera.

En växande andel av medarbetarnas tid går åt till att känna efter hur dålig luften är, oroa sig över elektriska fält, prata skit om personer i företagsledningen, klaga över att man inte fått sig serverat senaste nytt om något… Till slut uträttas bara det akut allra nödvändigaste.

Dessa signaler kan ses som en förvarning om att förutsättningarna för engagemang och arbetsglädje håller på att urholkas; ett uttryck för att många ser brister och förbättringsmöjligheter, men inte ser möjligheterna att ta initiativ, eller än värre: inte längre orkar bry sig.

Ingen stimulans av arbetet – låg påverkansmöjlighet – lågt engagemang

På en större arbetsplats i ett företag inom distribution och logistik, med för flertalet anställda ganska enformiga arbetsuppgifter, hade man problem med bristande engagemang. De som arbetade där hade till och med skapat en tradition att gå hem en eller ett par timmar innan den ordinarie arbetstiden tog slut – en tillfällig förmån under en tuff leveransperiod för länge sedan som arbetsledarna hade låtit permanentas som en omotiverad rättighet.

Det främsta skälet till detta var att medarbetarna inte längre kände något engagemang i sitt arbete. Man hade helt enkelt tråkigt, och såg till att man fick sin stimulans på annat håll.

Inte förvånande hade man också en hög sjukfrånvaro och gott om arbetsskador. Efter närmare analys kunde man konstatera att medarbetarna inte hade någonting att säga till om, de upplevde att de bara hade att effektuera det de blev tillsagda att göra, inget utrymme för faktisk påverkan av arbetets utformning och innehåll.

På den här arbetsplatsen fanns det heller ingen tradition att ta egna initiativ, utan medarbetarna förväntade sig att chefer och fackförening skulle se till att det blev bra, utan att man själv försökte bidra.

Dåligt idé- och dialogklimat, ingen konstruktiv samtalskultur

På ett företag i livsmedelsindustrin saknades kanaler för att ta vara på medarbetarnas kunskaper och erfarenheter och dialogklimatet uppfattades inte som uppmuntrande. ”Det är ändå ingen chef som är intresserad av vad jag vill och kan…”

Idé- och utvecklingsarbetet var institutionaliserat, inte en naturlig del av verksamheten. Det är fortfarande vanligt i myndighetsliknande organisationer att man utser en stabsenhet till ansvarig för idéverksamheten. Men att finna detta förhållande i en tillverkande industri får betecknas som märkligt. Kopplingen till kreativitet i de vardagliga diskussionerna saknades. För berörd personal hade det hela förvrängts så att man strävade efter att komma på en bra idé som man kunde få pris för, istället för att se utvecklingsarbetet som en naturlig del av vardagen.

När man ville utveckla samarbetet mellan ekonomifunktionerna ute på de olika avdelningarna, fick berörd personal påbörja en gruppträningsaktivitet. Det var väldigt tyst till en början och seminarieledaren frågade till slut vad deltagarna trodde att det kunde bero på.

Svaret blev: ”Vi är inte så vana vid att prata med varandra. Allting måste ju gå genom cheferna annars blir man bara bestraffad.”

Bristande helhetssyn – felprioriteringar

På ett konsultföretag med tekniska konsulter som hade hög beläggning och gott anseende på marknaden, fick man trots detta låna till löneutbetalningarna i slutet av månaderna. Skälet visade sig vara att projektledarna, av för dem uppenbara skäl, prioriterade sina tekniska kundprojekt och glömde bort administrationen. Man hade helt enkelt dålig insikt om hur ekonomin fungerade och vilken betydelse fakturering i tid hade för organisationens framtid. Detta medförde att när ekonomi-avdelningen skickade ut fakturaunderlag för ifyllnad hamnade dessa i den lågprioriterade högen där de blev liggande längre och längre ju högre beläggning man hade och därigenom blev eftersläpningen i faktureringen ännu mer paradoxal. I stressade grupper uppstår problem till följd av felprioriteringar som beror på att personalen i ett stressat läge inte har förmåga att beakta helheten på samma sätt som annars. Att bara öka pressen än mer genom att skälla och hota kan få helt fel resultat. Här gällde det för ledningen att ta ett helt nytt grepp om hur adminstrativa uppgifter skulle förstås av alla konsulter, och att avsätta resurser för att stötta i kritiska moment så att konsulterna blev hjälpta på sätt sätt.

Motstånd mot utveckling och förbättringsinsatser på grund av att man känner sig överkörd

I en postterminal fanns en avdelning för maskinell sortering. Posten levererades dit i lådor som transporterades via särskilda lådbanor. På terminalen fanns en teknisk avdelning som arbetade med att utveckla och förbättra tekniken i terminalen. Vid en översyn konstaterades att det fanns en mycket bättre väg att dra lådbanorna. Man ritade då ett nytt förslag, som personalen fick ta ställning till i färdig form. Förslaget hade inneburit en klar förbättring för alla, men den entydiga reaktionen blev ändå negativ därför att medarbetarna inte tillfrågades. De hade inte fått vara med om att arbeta fram förslaget och kände därför inget ägarskap inför frågan.

Ständigt mätande och analyserande som ger en massa information, men utan att någonting görs

Vid en statlig myndighet med högt kvalificerade medarbetare gjordes en psykosocial klimatundersökning som bekräftade det missnöje som tidigare framförts. Missnöjet var riktat mot ledare och ledningsfrågor, framför allt styrning och uppföljning.

Den åtgärd som vidtogs var att ledningsgruppen började mötas vid särskilda sammankomster, vilket hade kunnat vara en bra start om de hade resulterat i en utvecklingsprocess som involverat medarbetarna. I stället genomfördes en ny analys, den här gången en kulturanalys, vilken tillförde ungefär samma upplysningar som man redan tidigare fått. Eftersom ingen genuin önskan att utveckla sig själva fanns hos ledningen, förändrades inte någonting väsentligt efter kulturanalysen heller.

Kommentar: Klimat- eller attitydmätningar och andra typer av psykosociala arbetsmiljöenkäter är ett vanligt sätt för ledningen att sondera ”stämningen” i organisationen. Ibland görs dessa trots att ledningen egentligen redan vet hur läget är. Ibland eftersöks information utan att ledningen i förväg har bestämt hur den ska hanteras, delges medarbetarna, åtgärdas respektive följas upp. Ibland ser man att en medarbetarundersökning genomförs som om den vore en åtgärd för bättre psykosocial arbetsmiljö. Många gånger kan dessa budgetmedel sättas in i effektiva åtgärdsprogram direkt utan att än en gång få en konsultrapport som talar om det man redan visste.

Bristande insikt i kundens och omvärldens betydelse för organisationens fortlevnad, orealistisk självöverskattning – ”kundförakt”, effekter av bad–will

I många företag som sålde företagshälsovård för något 10-tal år sedan, var den rådande uppfattningen att kunderna var dåliga beställare som inte visste vad de egentligen behövde ha för service. Man byggde upp en FHV-verksamhet som inte utgick från vad kunden hade för önskemål, utan i stället från vad man i det säljande företaget hade bestämt sig för att kunden skulle ha. Detta skapade en företagskultur av självutnämnda experter som blickade ned på kunden istället för att etablera samarbete utgående från kundens villkor. Detta fungerade så länge budgeten garanterades av centrala arbetsmarknadsavtal och dessutom delvis finansierades med statliga bidrag, men då FHV-verksamheten avreglerades och tvingades stå på egna affärsmässiga ben och försörja sig fullt ut på betalande kunder, gick det inte lika bra längre. Många FHV-enheter fick läggas ned när det blev frivilligt att köpa deras tjänster, eftersom utbudet inte var kundanpassat.

En liknande kultur kunde iakttas i den nya ekonomins glansdagar då det fanns företag som kände sig så självsäkra att kunden inte ansågs ha den bittersta aning om vad man behövde när det gällde IT – utveckling. Den insikten var förbehållen IT-konsulterna. Den attityden var inte särskilt gångbar i längden. När det så småningom gick upp för dessa organisationer att likviditeten sinade i takt med att riskkapitalet förbrukades på lyxlokaler och oförtjänade personalförmåner, var det för sent att börja visa kundfokus. Kanske hade det gått bättre om man redan från början hade haft en ödmjuk inställning till kundens förmåga att se sina egna behov…

Inom sjukvården var det tidigare inte vanligt att involvera patienten i hur behandlingen bäst skulle skötas. Doktorn visste mest om sjukdomen och därmed bäst om hur problemet skulle lösas. Vad doktorn inte visste bäst var patientens livssituation som var en nog så viktig ingrediens i upplägg av behandling, vilket gjorde att en del patienter blev missnöjda och sökte sig till andra vårdformer. Kartan är inte alltid bättre än verkligheten.

Det är viktigt att vårda alla de kontakter man har i omvärlden. Organisationer som tycker att man är så stora att man kan missköta relationer med sina leverantörer och kunder kanske gör kortsiktigt goda affärer, men kan på sikt skaffa sig ett dåligt rykte som slår tillbaka i ett annat sammanhang.

Det börjar bli allt viktigare för arbetssökande att känna att de delar värderingarna med den organisation de söker sig till. Det är därför av största vikt att varje organisation tänker över sina värderingar och beteendenormer, och sedan lever efter dem på alla nivåer.

Sjukfrånvaro, sjuknärvaro och arbetsskador

Att hög sjukfrånvaro kopplas ihop med negativ stress och utmattning är ett välkänt faktum.

Samma sak gäller arbetsskador som ofta beror på hög psykisk belastning, monotoni och kortsiktighet. Oavsett orsak är de tydliga signaler som kräver att någonting görs åt den totala arbetssituationen.

”Sjuknärvaro” är ett begrepp som kanske inte är lika välkänt som sjukfrånvaro. Ordet används som beteckning på två olika fenomen: Det första innebär att många människor överlag mår ”lite halvrisigt” och arbetar med nedsatt prestationskapacitet. Det kan ibland vara fråga om en allvarlig sjukdom eller arbetskada som sakta sätter in, men oftast rör det sig om en begynnande stressrelaterad utmattningsreaktion, som under lång tid ger måttliga symptom från många olika kroppsdelar (inte bara hjärnan) med gradvis nedsättning av arbetsförmågan som följd. Långt innan sjukskrivning blir nödvändig är sådana medarbetare lågpresterande (i förhållande till sin egentliga kapacitet).

Ibland ser man att begreppet sjuknärvaro används för fenomenet att människor går till jobbet även när de mår dåligt till följd av sjukdom och verkligen borde stanna hemma. I det fallet handlar det alltså snarare om ”ovilja att sjukskriva sig”. Skälen till detta kan vara många – en oro för att inte få ha jobbet kvar, en intolerans från chef och medarbetare till frånvaro eller en ovilja hos individen själv att känna sig i behov av vila, akut press och stress på avdelningen som man inte vill ska drabba arbetskamraterna. Effekten av sådana kortsiktiga beteenden kan bli långsiktigt förödande. Botemedlet är att skapa förutsättningar för ett långsiktigt sunt engagemang i arbetet.

Svårigheter att behålla medarbetare, rekryteringssvårigheter

I vissa branscher, inte minst offentlig förvaltning, sjukvård och skola, har man på senare år kunnat se att välutbildade medarbetare i en inte obetydlig omfattning har lämnat uppgifter som de tidigare känt sig mycket stimulerade av. En del av dem har bara lämnat sin arbetsgivare och fortsatt med samma uppgifter hos en annan arbetsgivare som kunde betala dem bättre. Många lämnar branschen helt och hållet på grund av en känsla att aldrig kunna få rimliga arbetsförhållanden i en opåverkbar organisation. Vi har under senare år träffat många läkare som har lämnat sitt yrke för att exempelvis öppna en butik, bli grävmaskinist, bli försäkringssäljare. Skälen för sådana val kan naturligtvis vara flera, men sannolikt inte i första hand möjligheterna att få högre lön utan snarare någon form av insikt om vilken typ av arbetsmiljö man vill ha under återstoden av ens aktiva arbetsliv.

Anfall bästa försvar

Den främsta anledningen till att vi skriver den här boken är att vi vill se fler chefer som gör verklig skillnad till det bättre och skapar arbetsplatser där människor tycker det är roligt, utvecklande och stimulerande att arbeta. Arbetsplatser där medarbetarna känner att de är respekterade för det de kan och gör, där de får vara med och påverka och ta ansvar inom ramarna för sin förmåga och där de känner sig sedda av både chef och arbetskamrater.

Vår tro är att sådana arbetsplatser leder till framgång för verksamheten med nöjda kunder och en god lönsamhetsutveckling, vilket i sin tur ger en positiv image och medför att medarbetarna känner stolthet över att arbeta just där och ingen annanstans, inte ens där de kan få lite högre lön.

Det är viktigt att skapa en kontinuerlig förbättringsprocess och följa upp över hela linjen (ekonomi, nöjda kunder, klimatet på arbetsplatsen), och inte bara göra enstaka nedslag där man redan anar oråd.

Bästa sättet att motverka negativ stress i organisationer är inte att skapa rutiner för hur psykosociala arbetsmiljöproblem och stressade medarbetare ska upptäckas tidigt och ”utbrändhet” förebyggas. Sådana åtgärder behövs givetvis också, men räcker inte. Det viktigaste är att långsiktigt etablera en positiv stress i organisationen, vilket befrämjar både prestationskapacitet och hälsa.

Positiv stress i organisationer

Äkta arbetsglädje är en form av positiv stress. Många tycker att detta påstående i förstone låter befängt, men liksom på individnivå finns det på grupp- och organisationsnivå anledning att eftersträva vissa stresstillstånd. Välfungerande och uthålligt högpresterande arbetsplatser befinner sig i ett tillstånd som mycket väl kan beskrivas som ”positiv stress”. I föregående kapitel såg vi att på individnivå innebär positiv stress att man står inför en utmanande uppgift som kräver att man är alert, skärper sig, anstränger sig. Man är utmanad. Samtidigt känner man att man är kapabel att lösa uppgiften om man mobiliserar sina resurser. En av förutsättningarna för positiv stress är att uppgiften känns angelägen. En positiv stressreaktion inbegriper också adekvat återhämtning så att man blir redo för nya tuffa tag.

. Utbrändhet beror (oftast) inte på överansträngning utan på underåterhämtning.

Positiv stress på gruppnivå uppvisar samma grundläggande drag. Man står då tillsammans med sina lagkamrater inför ett antal meningsfulla utmaningar som man gemensamt mobiliserar kraft för att bemästra, och sedan tar alla ansvar för att ladda ny energi i pauser och lediga stunder.

ENERGI ut _________________/|\_________________ ENERGI in

Energibalans infinner sig på hög nivå hos personer och grupper som befinner sig i positiv stress. Så länge ”uttagen” motsvarar ”insättningarna” kan balansen uthålligt upprätthållas på hög nivå. Vi vet alla att om man vill förbättra sin fysiska kondition måste man träna oftare och intensivare, äta bra mat och vila ordentligt mellan träningspassen. På samma sätt förhåller det sig med psykisk kondition. Om man vill höja sin mentala energitillgång måste man anstränga sig, vila med kvalitet, anstränga sig ännu mer, återhämta sig ordentligt, och sedan på det igen. Ingen har någonsin kommit i god form genom att bara vila och vila…

För att arbetsglädje och entusiasm ska infinna sig i ett lag måste denna energiomsättning fungera med kvalitet. I praktiken innebär det att gruppen måste ha balans i jämviktsreaktionen i figuren ovan. Om de två sidorna uppväger varandra varje dag, varje vecka, varje månad kan gruppen vara uthållig, välfungerande och långsiktigt högpresterande. Sådana arbetsplatser är inte ställen där folk daltas med, har lite att göra, kan ta långa raster och gå hem lite tidigare. Inte alls. Flera vetenskapliga studier visar att en riktigt god psykosocial arbetsmiljö hänger samman med höga och tydliga krav, effektivitet och engagemang, fokusering på gemensamma mål, värdegemenskap och måltydlighet, utvecklingsvilja, hängivenhet och beredskap att kämpa och ta ansvar. När man går hem från jobbet ska man vara trött. Men stolt, nöjd och stimulerad. Arbetsglädje förutsätter inte alls frihet från allt vad stress heter, utan är tvärtom nära lierat med vissa former av stresspåslag som är ofrånkomliga när man engagerar sig, bryr sig, tar i, försöker göra sitt bästa. Det är inte, och ska inte vara, lugnt och skönt och ostressat på en bra arbetsplats.

Äkta arbetsglädje är en form av positiv stress

Äkta arbetsglädje är ett fenomen som är kopplat till lust- och belönings-systemet i våra hjärnor. Det är inte arbetsnarkomani vi är ute efter, utan önskvärda betingningsmekanismer som förstärker etablerandet av goda vanor och nyttiga färdigheter.

På en välfungerande arbetsplats, där entusiasmen i teamet är stark, hjälps alla åt att fokusera på goda prestationer och man gläds åt gemensamma ansträngningar och firar framgångar, även små sådana. Inte bara chefen är frikostig med feedback, utan alla gruppmedlemmar ger varandra feedback. Detta är möjligt genom att man har en enda gemensam agenda, ingen kör sitt eget race vid sidan om. All denna gemenskap, bekräftandet av varandras ansträngningar, positiv feedback och firande av framgångar utgör oerhört kraftfulla tryckningar på startknappen till lust- och belöningssystemet i människors hjärnor.

För äkta arbetsglädje räcker det inte att ha kul, vara omgiven av ”goa gubbar” som kan dra vitsar och skämt på löpande band. Visst är humorn viktig. Att skratta är till och med mycket viktigt, det är vi de första att skriva under på. Det vi är ute efter med vår reservation mot att ”ha kul” är enbart att klargöra risken för missuppfattningar, ytlighet och felfokusering, om man alltför hårt prioriterar lekfullhet och att ha kul utan att sätta in det i ett större sammanhang.

Äkta arbetsglädje uppstår inte heller för att man har en generös arbetsgivare som bjuder på frikostiga förmåner. Kärnan i arbetsglädje är engagemang, gott kamratskap och stolthet över goda prestationer som uppmärksammas och belönas.

En grupp som träffas lite då och då för att fika medan man uppdaterar varandra om vad som har hänt i byn, virkar dukar, täljer smörknivar och virkar grytlappar till julmarknaden har knappast prestationen i fokus. Man är välkommen i gruppen om man bidrar till den goda stämningen, tar med kaffebröd någon gång och hjälper till med disken efteråt.

Situationen är en helt annan om anledningen till att man är en grupp är att man är en arbetsplats. Då måste värdeskapande prestationer vara i allas fokus. Arbetsglädje kan aldrig bygga på att man har långa lunchpauser, gott fikabröd, förmånliga trivselprogram och lyxig kickoff varje år. Först måste gruppen visa sig själv att man kan – och vill – göra ett bra jobb. När det finns anledning att känna stolthet över goda prestationer kan äkta arbetsglädje uppstå. Om man därefter, som prioritet två, börjar bidra mer aktivt till stämningen i gruppen, leder det till ökad energi, bättre uthållighet och höjd prestationskapacitet. Denna synergi verkar ömsesidigt, fram och tillbaka på allt högre höjder. Uthållig entusiasm i ett arbetslag utgår från lagets intresse för att göra ett bra jobb, delad glädje över gemensamma framgångar och rättvisa belöningar. En positiv spiral uppstår som gör att hälsa och glädje ökar i synergi med prestationskvalitet och värdeskapande. Att engagera sig och göra ett bra jobb är inte slitsamt och ohälsosamt. Tvärtom.

Båda sidorna i den här modellen är ömsesidigt beroende av varandra och förstärker varandra om man börjar i rätt ände. Fokus måste alltså först riktas på presterandet. Det är en av ledarens viktigaste uppgifter. På arbetsplatser med svagt ledarskap och för lite att göra börjar personalen prata om och bry sig om allt möjligt annat än det som är direkt arbetsrelaterat. På en sådan arbetsplats kan ingen sund människa trivas i långa loppet.

Entusiasmerande ledare ser till att värdeskapandet fungerar och att den som gör ett bra jobb omgående blir bekräftad. Det viktigaste sättet att aktivera en medarbetares lust- och belöningssystem är att chefen visar att han eller hon ser när vederbörande gör ett bra jobb.

När detta fungerar, först då, kan man som chef börja satsa på trivselaktiviteter och olika sätt att ha kul ihop och energitillgången i gruppen.

Arbetsglädje förutsätter stolthet över goda prestationer och goda relationer inom laget

Den positiva energin i gruppen, arbetsglädjen och entusiasmen, måste starta i att verkligt engagemang och utförda goda prestationer belönas. Det finns ingen hållbar genväg runt den principen. Utlovat engagemang och planerade prestationer räcker inte. Goda föresatser faller platt om de inte leder till leverans. Att hålla vad man lovar är viktigare än att lova. Den principen gäller även för bidragen till stämningen på arbetsplatsen.

När man har kommit så långt att engagemanget och effektiviteten fungerar, begår man ett misstag om man inte också lägger in glädje och positiva upplevelser i det eftersträvade värdeskapandet.

– Det är väl klart att man gör! Var säger man inte att man vill ha kul på jobbet?

Nja, det finns faktiskt många arbetsplatser som inte ens uttalar orden, men ännu fler som säger och skriver dem utan att mena allvar.

Skapandet av upplevelser bör tas på allvar och utsättas för samma strukturerade, offensiva och målmedvetna bearbetning som marknadsföring, försäljning, incitamentsprogram, produktionsmetoder, effektivitet, kompetensförsörjning och andra resultatavgörande parametrar.

Näst efter stolthet över goda prestationer, är det den sociala gemenskapen och samhörigheten i arbetslaget som har störst betydelse för hur man upplever sin arbetsplats och hur stark arbetsglädje man känner.

Alla andra faktorer kommer längre ned på listan. Arbetsplatser med höga pluspoäng för dessa två parametrar upplevs som goda och värda att återvända till och anstränga sig på dag efter dag även om den fysiska miljön är extremt dålig. Därmed inte sagt att vi kan dunka varandra i ryggen och ha kul tillsammans i stället för att systematiskt se över den fysiska arbetsmiljön. Däremot kan man av detta faktum dra slutsatsen att många organisationer investerar anmärkningsvärt lite i systematisk utveckling av de två viktigaste faktorerna för den psykosociala arbetsmiljön, och märkligt mycket i faktorer vars verkningsgrad är låg.

Båda dessa två faktorer – stolthet över goda prestationer och en utvecklad social gemenskap – beror på vad man har för överenskommelse inom laget. Uttalad eller outtalad finns det alltid en beteendenorm som styr hur medlemmarna i en grupp bidrar till verksamhetsresultaten och samhörigheten. Det bästa är självklart att ha uttalade föresatser som eliminerar manöverutrymmet för outtalade destruktiva normer.

Arbetsutlöst livsglädje

Anledningen till att just arbetsglädje är en så viktig form av glädje är att den är långsiktigt nyttig för oss människor. Vi mår bra av att tillsammans med andra göra oss förtjänta av belöningar. Det ger en betydligt mer djupgående och hälsosam glädje än den kortvariga och ytliga upprymdhet som framkallas av nöjen, njutningar eller frosseri.

Det är inte bara ”ha kul” det handlar om, utan en djupgående effekt som påverkar hela hjärnans och kroppens sätt att fungera. Många forskare har tittat närmare på detta, till exempel Carles Muntaner vid Institute for Work and Health vid universitet i Toronto, som i en WHO-rapport 2008 rapporterade att han funnit att personer som är djupt engagerade i sitt jobb får bättre psykisk hälsa och lever längre.

Det finns även forskning som visar att oförtjänta belöningar kan leda till sänkt livskvalitet, rent av vara skadliga och på sikt bidra till psykiska besvär. Exempelvis har psykologiforskarna Jonathan Gardner och Andrew Oswald vid universitetet i Warwick och Rainer Winkelmann i Zürich funnit att stora summor pengar som oväntat dimper ner i någons knä medför kraftigt ökad risk för försämrad livskvalitet. Några år efter att ha kammat hem storkovan har många lotterivinnare utvecklat ångest och depressionsliknande tillstånd. Små lotterivinster däremot leder till ökat välbefinnande, sannolikt därför att vinnarna inte säger upp sig från arbetet och inte genomför några omvälvande förändringar, utan bara upplever ökade möjligheter att förstärka sin sociala situation inom ramarna för den livsstil de redan behärskar.

Ovan konstaterade vi att ledaren ska börja med att uppmärksamma goda prestationer. Det förutsätter att man har bra mätmetoder som pålitligt visar när någon enskild medarbetare eller hela teamet har gjort ett extra bra jobb. Det förutsätter att chefen eller ledaren är socialt modig nog att verkligen ge medarbetarna feedback, vågar se dem i ögonen och le, klappa dem på axeln och säga: “Utmärkt insats, Lisa!”, ”Bra jobbat, Kalle!”

Det är så den positiva psykiska energin ska börja lyftas på en arbetsplats. Därefter kan ledaren satsa mer direkt på åtgärder som lyfter gemenskapen, kamratskapet, lagandan, stoltheten, tillförsikten, motivationen, hängivenheten till den gemensamma visionen.

Ett av chefen bästa verktyg för att bidra till den energin i arbetslaget, är att lyfta fram det som går bra, visa att man märker när någon anstränger sig och gör ett helhjärtat försök, återge positiva kommentarer från kunder till alla i gruppen, öka fokuseringen på det positiva.

Samtidigt får man som ledare inte tveka att korrigera felbeteenden och på tu man hand ge rak feedback till medarbetare som inte lever upp till överenskommen prestationsnivå eller som inte bidrar till den positiva energin i laget.

En feg chef, som inte vågar ge negativ feedback på ett tydligt och konstruktivt sätt, kan i långa loppet inte heller ge positiv feedback, därför att han eller hon helt enkelt har förlorat sin trovärdighet. (Den som vet med sig att detta är en färdighet som behöver tränas upp till nästa nivå kan höra av sig ovh få tips om aktuella bra kurser i praktisk feedback-teknik. Maila fråga till mig på: clas@dcmhk.se)

Om några lagmedlemmar har personliga livsvisioner som inte stämmer med arbetsplatsens gemensamma vision blir det problem. De kommer att söka sig till varandra och försöka stötta varandra i kampen för att få skapa en subkultur med sina egna undantagsnormer godkända. Även om de är en liten minoritet får de inte hållas, därför det kan leda till att engagemanget hos de övriga skjuts i sank.

Attrahera och repellera medarbetare

En entusiasmerande ledare skapar förutsättningar för positiv stress i sin organisation även genom att vara tydlig med vad han eller hon själv personligen brinner för och tänker kämpa för att förverkliga. En modig ledare som är tydlig med sina egna värderingar och visioner drar till sig medarbetare som delar de värderingarna. På samma gång kommer en sådan chef att stöta bort medarbetare som inte ser på livet på samma sätt, de som drömmer om något helt annat eller helt enkelt bara inte vill eller orkar uppbåda erforderligt engagemang för någonting.

En av effekterna med ett slätstruket, fegt, otydligt och oentusiastiskt ledarskap är att man får behålla medelmåttorna och de halvhjärtade medarbetarna utan bråk. De potentiella ”klipporna” bland medarbetarna, de som söker en arbetsplats där de kan få utlopp för sin önskan att vara helhjärtat engagerade, få kämpa och lära sig nytt och ingå i ett skickligt lag, de drar vidare. Eller också använder de sin sparade energi till något annat utanför arbetet, börjar renovera sitt hus, blir juniortränare i fotbollsklubben, går in i politiken, går med i en volontärrörelse eller engagerar sig i någon annan aktivitet där de får utlopp för sin vilja att göra nytta, utvecklas, bidra till något meningsfullt. Sådana bredvid-sysslor är inte alltid fel ur arbetets synvinkel. De kan innebära att den anställde stimuleras och inspireras av en aktiv fritid. Trots det är frågan givetvis hur mycket tid sysslan tar i anspråk och om energi-ekvationen går ihop per dygn och per vecka.

Många chefsrekryterings- och assessment-program använder sig nuförtiden av rollspel. De sökande får möta en skådespelare som iscensätter olika medarbetarroller som den blivande chefen ska bemöta så konstruktivt som möjligt. I scener där en medarbetare, som har misskött sig, ska tillrättavisas, uppvisar en skrämmande stor andel av svenska chefssökande en grav brist i sin förmåga. I synnerhet när skådespelaren spelar rollen av en aggressiv medarbetare, får endast en av fem av de sökande godkänt av den tittande och lyssnande bedömningsgruppen. Allra värst konsekvenser får denna eventuella brist i en ledares arsenal när en medarbetares ansvarslösa beteende går ut över de andra i gruppen. Då måste denne korrigeras kraftfullt för de andras skull.

Snälla trivsel-chefer skapar dålig arbetsmiljö

Det finns tyvärr ganska lite forskning på detta i arbetslivet. Alla erfarna chefer vi talat med instämmer dock i att arbetsplatser med ”släpphänt” attityd gentemot oengagerade medarbetare straffas hårt på så vis att de bästa medarbetarna försvinner.

Det är en av anledningarna till att denna bok så intensivt betonar vikten av att inte ge efter för konflikträdslan utan uppbåda konsekvensberedskap och därigenom i handling bekräfta att den officiella företagskulturen gäller.

Många chefer bryr sig för mycket om trivsel och undvikande av konfrontationer, och skapar därigenom utan att ana det i själva verket en sämre arbetsmiljö än de chefer som fokuserar på prestationerna och efterlevnad av den uttalade beteendenormen.

Ingrid Tollgerdt-Andersson är en svensk forskare i ekonomisk psykologi som har studerat det här fenomenet. För några år sedan gjorde hon en studie av olika ledarkulturer. Hon delade upp ett antal arbetsplatser i två grupper efter hur god arbetsmoral de uppvisade, i detta fall mätt som hög respektive låg sjukfrånvaro. Därefter undersöktes arbetsplatserna. Resultatet blev helt logiskt, kan man tycka utifrån en sunt-förnuft-synvinkel, men icke desto mindre överrumplande för många. Tollgerdt-Andersson fann nämligen att det var de arbetsplatser vars chefer betonade medinflytande, delaktighet, jämlikhet, som införskaffade massagestolar och pratade mycket om trivsel, som hade den högsta sjukfrånvaron och sämsta psykosociala arbetsmiljön. Chefer som sällan eller aldrig tog ordet trivsel i sin mun utan betonade kvalitet, ansvar, tydlighet, höga krav, lön efter prestation, delegerade både befogenheter och ansvar, visade sig vara mer demokratiska i praktiken och skapade en bättre attityd till arbetet. Deras personal höll sig inte bara friskare, de var också mer engagerade i jobbet och uppvisade en bättre lojalitet gentemot både chefen och arbetskamraterna.

”Trivselchefen” gör tillvaron otydlig. Det blir oklart vem som egentligen bestämmer, hur man tar ansvar, vad som krävs för att få högre lön. Dessa chefer är ofta alltför mjuka i kanten, kanske rentav lite konflikträdda, säger inte ifrån, varken uppåt, utåt eller nedåt, vilket leder till mer negativ stress än i en tydlig organisation runt en modig och rakt kommunicerande chef som ställer krav.

Paradoxalt? Inte alls! Fullt logiskt. ”Trivselchefer” vill nog väl, men det blir lätt fel…

I viss mån är detta ett svenskt fenomen, och ett sentida sådant. Svenska chefer har de senaste tjugo åren påverkats av baksidan av den ”svenska modellen” med en överdriven upptagenhet med trygghet. Samtidigt har en stark medial opinion drivit teserna: ”krav = stress = fara” och ”alla måste få vara med oavsett, om man bidrar eller ej”. Detta har gått så långt att svenska chefer över lag har blivit sämre ledare. Alla ledarskapsutbildningar till trots. En internationell headhunter citerades i Dagens Nyheter 6 februari 2011: ”. . . denna flykt från ansvarstagande har gett svenska chefer ett dåligt rykte utomlands. Har han fattat ett beslut eller inte?, undrar ofta utlänningar som bevittnat ett svenskt arbetsplatsmöte.”

Låt oss lyssna till Kalle, en anställd vid en mekanisk verkstad, som sa ungefär så här i en uppföljningsintervju ett år efter det att hans chef och hela arbetslaget genomgått vårt program:

”Nu vet vi hur det går till att skapa värde åt våra kunder. Vi vet vilka beteenden som är önskvärda och hur de belönas. Vi har själva varit med och skapat ett system för att följa upp vår verksamhet ur ett helhetsperspektiv. Med hjälp av detta system kan vi med regelbundna intervall läsa av hur bra det går och hur vi presterar. Därigenom behöver vi inte ägna kraft åt att spekulera om hur läget ser ut och vems fel det är när något går snett, utan vi kan rikta vår kraft framåt, på lösningar och förbättringar. Det har blivit mycket roligare att jobba här, måste jag erkänna.

Vi har möten varje vecka där alla är närvarande för att diskutera hur vi förflyttar oss i riktning mot vår vision. Uppföljningssystemet och våra egna iakttagelser ger oss det underlag vi behöver.

Vi mår bra av att känna oss sedda, att våra åsikter och erfarenheter är efterfrågade och vår kunskap möts med respekt. Vi känner att vi gör ett bra jobb och att detta uppmärksammas. Detta är grunden för vårt välbefinnande på arbetsplatsen. Gemenskapen, lagandan och kamratskapet är också oerhört viktiga förutsättningar för vår arbetsglädje, och vi investerar i det genom att vara uppmärksamma på varandra och ibland göra saker tillsammans på fritiden.

Ingen är perfekt. Alla begår vi misstag ibland, feltolkar en situation eller agerar utifrån en missuppfattning eller låter negativa känslor ta överhanden. Då tar vi tacksamt emot konstruktiv kritik från arbetskamrater som såg vad som hände och som kan hjälpa en att hantera situationen bättre nästa gång.

Vårt uppföljningssystem mäter också stämningen på arbetsplatsen och hur vi fungerar i förhållande till varandra.

Eftersom vi också ska ha ett bra privatliv försöker vi upprätthålla en bra balans mellan arbete och ledighet och inspirera varandra till givande fritidsaktiviteter så att vi alla håller oss i god form både mentalt och kroppsligt.

Våra regelbundna uppföljningssamtal med chefen handlar inte bara om hur bra jobb man har gjort på sistone. Vi pratar också om hur mycket energi man har, hur man sköter om sin hälsa och sin kondition.

Inom gruppen stämmer vi av med varandra vilka aktiviteter vars och ens beteendemål innehåller. Vi noterar de gemensamma målen och försöker boka in aktiviteter tillsammans.

Vi har ett rättvist belöningssystem som överensstämmer med våra värderingar och våra mål.

Allt detta gör att energin i vårt arbetslag har lyft flera våningar senaste året. Det har blivit riktigt kul att jobba här.”